孕婦保健描述：：歐賽斯osens： 8 噸噸桶 正牌噸噸桶 認準BOTTLED JOY 項目看點：品牌潮流化、品牌品類化 品牌定位：健康飲水新時尚 核心價值：重新定義潮酷喝水方式 品牌宣誓主張：喝水進入噸噸時代 超級話語：正牌噸噸桶 認準BOTTLED JOY 噸噸桶品牌BOTTLED JOY找到歐賽斯時，正面臨3大問題： Bottled Joy品牌認知缺乏 噸噸桶品類認知第一，Bottled Joy 品牌認知只能排第二。 行業無序競爭，挑戰者層出不窮 產品進入門檻低，行業快速進入紅海競爭態勢，BOTTLED JOY地位隨時有被取代的可能。 消費者認知困惑 長相差不多，到底買哪個？不敢信任， 迷茫比較，如何是好？ 在這樣一個“內卷”“搏殺”的市場，BOTTLED JOY能否由網紅走向長紅，避免網紅品牌曇花一現的覆轍，是客戶希望歐賽斯解決的一大難題。 對噸噸桶市場及Bottled Joy 品牌進行全面調研分析之后，歐賽斯咨詢團隊有4大核心判斷： 01 噸噸桶技術壁壘低，Bottled Joy必須做品牌； 02 Bottled Joy處于品牌初級階段 03 噸噸桶不僅是水桶，也是社交貨幣 基于此，歐賽斯為Bottled Joy 提供了從品牌到產品，從營銷到設計等全方位解決之道。 1 3大品牌策略 1創造+封鎖新賽道：助力Bottled Joy從傳統水具賽道升級到潮流用品賽道。 2）市場+競品切割 分兩步走： 第一步：起用噸噸R標。精準打擊主要跟隨者，整治低價低質攪市者 第二步：以品類命名品牌，品牌=品類，Bottled Joy噸噸品牌名應運而生。 3）創造超級符號“噸” 把大家都認識的“噸”字作為品牌資產，從公共符號轉為品牌私有資產，運用在所有品牌及產品的宣傳展示上，打造噸噸桶品類清晰且統一的視覺錘，讓噸噸桶有強大的品牌識別力，始終保持獨特。 4）語言釘：正牌噸噸桶 認準BOTTLED JOY。快，猛，準，狠，直擊消費者購買理由，快速傳播。 2 視覺體系 1創造超級色彩：噸噸藍 2LOGO升級：標準字視覺傾斜——黃金8° 原Logo和品牌氣質不符，歐賽斯從字體結構、氣質、設計細節等進行品牌重塑，使其更符合品牌定位 3 產品矩陣 1聚焦單（爆）品 開發經典噸噸、炫彩噸噸、金鉑噸噸、暖噸噸、冰火噸噸等系列產品。每個系列都極度聚焦爆品，不斷重復“噸噸”這個后綴，方便快速識別。 2產品色彩規劃 開發原則：按照色盤逆時針360度的順序，提取中性色、冷色、暖色與品牌主色搭配，給消費者更多選擇和視覺上舒適感。 4 營銷策略 1創造IP形象：dunzai噸仔 永遠免費、契合品牌氣質、有利于開發周邊 2跨界合作 網紅、潮牌、賽事、健康品牌、欄目等合作跨界 3粉絲構建，全矩陣完善 建立抖音、視頻號、微信、微博、小紅書等官方賬號矩陣，發出聲量，及時互動，擴大品牌影響力。 4.流量明星代言，突破圈層認知，達到全民認知。 5.多渠道種草 小紅書種草、抖音挑戰賽、 B站開箱等，根據效果優化渠道，持續抖+投流。 6.線下布局，拓展通路 成 績 2022年全年銷售額468萬個噸噸桶，銷量全國領先，多次占領社交平臺熱榜。 9 東方養咖 咖啡也養生 項目看點：品類分化，切中剛需 定位：東方養生咖啡 Slogan：咖啡也養生 國內咖啡消費急劇升溫，即飲咖啡賽道快速擴容，但成熟品牌少，格局尚未固化，是軟飲大類的難得的一個大藍海、新風口，吸引了農夫山泉、元氣森林、每日咖啡師等一眾新老品牌進入這一賽道，德希恩也是其中一員。 面對實力強勁的軟飲老牌和層出不窮的新品牌，名不見經傳的新選手如何抗衡軟飲老牌如毛細血管般的渠道布局和在消費者心中的“大品牌”優勢？如何在各式各樣的品牌中跳出來被消費者選擇？如何乘上即飲咖啡的順風車？ 德希恩邀請歐賽斯，希望通過銳利的策劃、鋒利的創意和體系化的配稱實現商業致勝。 歐賽斯認為 1 此戰首發即終局，不戰而勝是首選戰術； 2 極致差異化才能極致出圈； 3 即飲咖啡購買屬于輕度決策，常識即認知； 4 對于新品牌，貨架權利是關鍵驅動力 瓶標是關鍵購買理由； 5 新品牌適用大單品戰略 打造超預期、強吸引力的產品 聚焦聚焦再聚焦 基于此，歐賽斯以4大關鍵點為核心定制德希恩品牌戰略，助力破局軟飲紅海賽道。 1 對標西式咖啡 將德希恩咖啡定義為區隔于西方咖啡的東方養生咖啡，與現有瓶裝咖啡分江而治，并命名為“東方養咖”，極致差異化。歐賽斯洞察到2大風口:1）中國咖啡復方化；2）中國養生年輕化，超9層以上年輕人已有養生意識。德希恩率先占位東方養生咖啡，吃風口紅利。 2 挖掘核心價值 飲料購買首要因素為口味，即美味力。但是如今飲料產品百花齊放，單純的好喝并不能打動消費者。 歐賽斯發現德希恩以猴頭菇入咖。猴頭菇是中國藥食同源的珍貴藥材，消費者普遍認知其具有養胃功能。因此歐賽斯認為美味力和養生力的聚合體是猴頭菇咖啡的核心價值，德希恩的產業藍圖需以美味力和養生力的聚合體為原點徐徐展開。 3 瓶標為王 歐賽斯把東方養咖的核心價值、關鍵信心層層解構演繹，壓強在瓶標信息，以瓶標為核心攫取貨架權力。 把瓶標作為戰略高地，延伸進宣傳物料，權利加碼。形成消費者在貨架外隨處可見東方養咖瓶標、在貨架前看瓶標買東方養咖的效果。 4 價值提示 歐賽斯以“咖啡也養生”為品牌slogan，以“味好胃也好”為猴頭菇咖啡的產品口號，并且“養”字在一系列宣傳物料上放大，重復提示東方養生咖啡的養生價值，將養生價值植入消費者心智并夯實。 10 孕味食足 孕婦食品專家 項目看點：封殺品類、攔截流量 品牌定位：孕婦食品專家 超級口號：想吃就吃，孕味食足 產品核心價值：五心好孕味 品牌信任狀：全國全網孕婦零食銷售額第一品牌 孕味食足隸屬于貴州放心糧倉電子商務有限公司，品牌創立于2016年。經過5年發展，孕味食足已完成線上綜合電商與線下大部分母嬰垂直店鋪的市場布局。為進一步放大品牌價值，2021年，孕味食足開始考慮體系化的品牌升級，找到了歐賽斯。 針對行業、顧客、對手和企業的充分調研之后，歐賽斯為孕味食足創建1個核心價值體系、9大戰略舉措 1個核心價值體系：五心好孕味 · 匠心：孕階段科學營養配比，蘊含孕期所需營養 · 誠心：為孕媽咪精心適合孕期食用的食材 · 貼心：減少孕期負擔、有利孕期孕婦及寶寶吸收成分 · 安心：食品安全是底線，安心品質有保障 · 開心：更適合孕媽咪口味，美味隨享 9大戰略舉措 戰略舉措1：戰略節奏4步走 1卡位孕期休閑食品專業市場第一，搶占細分市場； 2進軍千億孕期食品市場競爭服務品牌，擴大市場疆土； 3構建“副品牌高級功能服務賦能+母嬰生活服務+社群運營+粉絲養成”體系，圈定目標消費人群； 4打造孕味食足生態體系，實現一站式美好孕味新生活的戰略愿景 戰略舉措2：搶占孕婦零食品類 歐賽斯認為：零食市場細分化的當下，孕婦零食有機會成為新的品類機會。孕味食足快速搶占“孕婦零食”，以此代言、發展孕婦零食品類。 戰略舉措3：搶占專業關鍵詞 重新定義孕婦零食、在孕期食生活沖突中提供價值，搶占專業價值帶來的制高點。先成為孕婦零食專家，再成為孕婦膳食專家。 戰略舉措4：打造超級產品體系 推出休閑零食類、代餐類、滋補品類、功能性食品類等四類產品，建立產品矩陣。 戰略舉措5：打造高識別形象 品牌識別系統要接近孕媽風格。 戰略舉措6：打造行業新標準 在行業暫無強勢品牌的當下，歐賽斯為企業制定“3零1+1”孕婦零食新標準，強化孕味食足的“孕婦零食專家”定位，規范行業發展、持續引領品類發展方向。 戰略舉措7：搶占高價值關鍵詞 圍繞功能價值方面強化專業定制、情感價值方面放大快樂、社會價值方面強調優生，通過為顧客提供專屬定制的快樂，進一步搶占“高價值”關鍵詞。 戰略舉措8：建立超強背書 通過放大“全國全網孕婦零食銷售額第1品牌”降低潛在顧客的信任成本。 戰略舉措9：打造差異化識別系統 升級品牌LOGO，打造品牌超級色彩“幸孕粉”，并結合袋鼠（孕婦特征）和超能力大白，創造品牌IP“兜兜”。 成 績 全新品牌形象廣受市場好評，2022年全年銷售額1.5億元，較服務之前同比增長50%。“指名購買”持續增加，穩居“全國全網孕婦零食銷售額第一品牌”，孕味食足也先后獲得千萬融資。 11 本宮月記 自由輕動，自在生活 項目看點：定義新品類，驅動流量主權重新分配 定位：新一代輕動型衛生巾 廣告語：自由輕動，自在生活 衛生巾新品牌如何在超競爭市場撕開缺口? 衛生巾行業正處于高度成熟發展階段，滲透率近100%，CR10約為45%，年增速僅為1.3%，未來5年衛生巾市場將從約900億增長到1000億。但是100億的增長主要來自于結構，而非增量，結構中的機會在于高端分化及品類分化。 在這樣的紅海競爭市場中，新品牌該如何如何殺出重圍？答案就是：品類創新戰略。通過聚焦差異化，分化新品類，強力對接場景需求，成為該品類的領導者。 歐賽斯基于市場研究發現，在女生普遍的 “防漏”需求背后，還隱藏著渴望在特殊日子里也能“想動就動，不被束縛，獲得自由”的巨大潛在需求，怕漏又想動構成了需求上的強大沖突，這是一個巨大的未被滿足的痛點，蘊藏著巨大的“輕動”高溢價品類升維競爭的機會。 由此，歐賽斯確定了艾芙特衛生巾品牌升維競爭戰略：輕動大戰略。 通過差異化升維競爭切入“輕動”大場景及“自由輕動”高溢價體驗價值，打造專屬于年輕女性的輕動型衛生護理品牌“本宮月記”，策劃了九大輕動策略：輕動人群、輕動品類、輕動話語、輕動場景、輕動產品、輕動插畫、輕動渠道、輕動終端、輕動營銷。 成 績 “輕動戰略”落地后，在巨頭林立的超競爭市場中，本宮月記上市僅5個月，就實現了全網電商總銷量從0到150萬元的佳績。 12 冠軍象 成人紙尿褲，認準冠軍象 項目看點：對接第一痛點、封殺第一特性、打造第一形象 品牌定位：專注于成人失禁護理的國民品牌 超級話語：成人紙尿褲，認準冠軍象 中國的成人紙尿褲市場，可以概況為一句話：超百億大市場，高頻、剛需、卻低滲透，至今尚未跑出頭部品牌，1億以下規模品牌占比72.1%，正處于行業處于發展初期。這意味著誰能抓住這個大風口，抓住市場底層邏輯，占領消費者認知，誰就有機會成為行業領導品牌。 曾為國際知名外成人紙尿褲品牌代工，位列商務白名單，有著30年生產經驗的艾芙特找到歐賽斯時，正是瞄準了這個百億市場品類，意欲從代工廠轉型，找到了歐賽斯。 1 命名占領品類 經過深入市調和線上線下實地訪談，歐賽斯發現，成人紙尿褲品類第一特性也是消費者最關注的產品特性是“超吸收”，而艾芙特具有高分子定位、超聲波等先進技術優勢，和“超吸收”特性完美匹配。 歐賽斯認為，在行業發展初期，被發現和被記住的成本越低，就越容易占領消費者心智，形成指定購買，要從命名開始，搶品類第一特性，占領消費者選擇，“冠軍象”之名應運而生。 以“冠軍”彰顯品牌愿景和地位，以吸水、重情、長壽、吉祥的“象”文化原型無縫溝通產品特性。 “冠軍象”，可描述，可想象，可識別，可記憶，可傳播，不僅直接占領成人紙尿褲品類，也占領消費者心智。 2 超級話語說動購買 “成人紙尿褲，認準冠軍象”。 中國成人紙尿褲市場最基本也是最大的問題，在于消費者有購買需求時，對該買什么，怎么買毫無概念。超級話語的作用，就是要降低消費者決策和選擇成本，解決消費者選擇購買難度，占位用戶心智，形成指定購買，同時在超級話語里關聯品類，強化品類認知傳播。 當“成人紙尿褲，認準冠軍象”口號被傳播出去之后，冠軍象的品牌名就一起被播傳出去。只要消費者有成人紙尿褲需求，就能想到冠軍象。 3 IP代言人占領消費者選擇 以大象作為品牌寄生符號，用透名字，用活名字，在超級符號的基礎上更近一步，把大象這個原本社會共用的文化原型，轉化為冠軍象品牌所獨用的，具有排他性的、獨用的品牌IP代言人，為冠軍象建立憨態可掬、親切可愛的IP形象代言人。 保證品牌可以一眼就被記住，一看就明白，無需思考，印象深刻，一眼難忘。 13 酸甜抱抱 醋輕果味氣泡水 項目看點：口味情緒化、情緒文案化 品類定義：醋輕果味氣泡水 產品定義：酸甜泡泡水，情緒輕飲 恒順品牌已經成為鎮江香醋代表品牌，2001年2月在上交所上市，成為國內食醋行業首家上市公司。如何開啟”第二增長曲線“，成為企業能否持續高速增長的關鍵。 經過行情、敵情、客情以及我情調研后，歐賽斯認為，恒順要想打造第二增長曲線，必須跳出既有經營慣性，需要讓醋走出廚房，通過飲料化的方式拓展更多消費場景。歐賽斯為恒順找到全新品類機會，建議圍繞Z時代顧客，打造輕醋果味氣泡水超級單品，并通過四大舉措助力恒順啟動全新品牌，進入啟動新飲料賽道。 1 確定超級關鍵詞：酸甜抱抱 “酸甜”不只能夠滿足產品層面的解渴需求，更能對接年輕顧客的情緒表達、情感滿足。酸甜抱抱是品牌的輕飲口味，是顧客選擇的購買理由，也是Z世代消費者情緒釋放對接點。通過圍繞酸甜定義品類、定義產品、口味特征，把“酸甜”認知化、可視化、標簽化、概念化。 2 構建酸甜視覺體系 通過擁抱的方式讓品牌符號直接體現品牌特征，產品包裝直接放大酸甜抱抱品牌名、品牌符號。 3 營銷深入Z時代消費場景 歐賽斯認為，新醋飲品牌既然是以年輕女性顧客為主，在營銷方面需要深入顧客消費場景。企業需要基于年輕人興趣點，例如二次元文化、國潮文化、說唱文化，打造品牌潮流文化范式，嫁接年輕人文化圈層。 4 上市傳播 圍繞“酸甜”、“情緒”關鍵詞啟動酸甜抱抱傳播計劃。 首先，通過種草營銷、構建場景化內容。 其次，知名大主播帶貨、自媒體私域運營、文化社群合作、打造聯名周邊； 第四，打造全消費場景，聯合網紅餐廳、深入大學校園、攻占早餐攤等，打造全接觸點。 14 惠直達 智慧餐飲供應鏈服務平臺 項目看點：產業互聯網思維下的s2b2b商業模式創新 品牌定位：智慧餐飲供應鏈服務平臺 中國餐飲食材供應鏈是一個萬億級的超級大市場，但是現階段行業集中度低，呈現“大市場、小企業”的市場特性，仍處于藍海市場。 但是，隨著大眾品類步入品牌化、連鎖化，中國餐飲食材供應鏈市場未來仍有6倍增長空間。與此同時，餐飲終端三高問題+年輕人烹飪技術下降+外食比例提升+家務勞動社會化等諸多內外環境因素，也在帶動增量，助推中國食材供應鏈快速發展。 惠直達找到歐賽斯后，我們經過深入市調和研究發現，企業轉型趨勢必然是：前廳后廚智能化、管理標準化、菜品標準化、極致化單品爆發。歐賽斯判斷，智慧餐飲供應鏈服務模式，將是未來最掙錢的生意之一。 基于此，2022年，我們為惠直達做了以下幾點： 1 重新梳理商業模式 基于惠直達現有資源稟賦，并結合市場發展趨勢，重新梳理了智慧餐飲供應鏈新物種的s2b2b產業互聯商業模式。 2 建立價值體系 3 錨定服務對象： B端餐飲終端+B端加盟商，并進行6大賦能 在山東省旅游飯店協會暨“惠發杯”山東省首屆預制菜食材節與高質量推進高峰論壇期間，惠直達以全新形象亮相，獲得業內廣泛好評。 15 易太 大單品打造 第三只過億大單品“首抓扇子骨” 手抓扇子骨 項目看點：深挖價值、市場驅動產品、產品驅動渠道 我國預制菜行業市場規模約為2100億元，到2025年行業規模有望增長至 6000 億左右，正是黃金賽道。但是還處于群雄蜂起、各地諸侯逐鹿中原、格局未定的階段，直接面向餐飲B端的預制菜競爭則更為激烈。雖然目前易太與綠進、三寶暫居B端預制菜細分賽道前三，但是如果易太不居安思危，就有隨時被競爭對手趕超的危險。 歐賽斯經過系統深入地市場研究，發現速凍酒店預制菜是一個典型的大單品邏輯市場，一個大單品就意味著一輪業績增長，不僅能帶動過億的業績，還可以提升渠道的黏度，帶動其他輔助產品銷售。目前，易太已經有了行業領軍的兩只過億大單品：蠔油牛柳和醬香脆口條。 但是，僅有兩款單品完全不足以在競爭激烈的預制菜市場建立起行業競爭壁壘，所以在服務到第二年的時候，歐賽斯為易太識別戰略要務，發現易太在產品端，支撐業績和鞏固行業地位的大單品不足，需要在大單品打造上下苦功，必須要幫助易太成功打造出第三大單品，培養產品的“可打群架”能力，扛起銷量、打通渠道通路。 4大選品邏輯 歐賽斯系統梳理了易太所有“具備潛在冠軍相”的產品，從四大維度客觀反向篩選有暢銷潛質的單品： 1 市場上的經銷商反饋 他們是最了解終端需求，也最了解市場發展動向的“偵察兵”級人群。聽取他們客觀且精準的反饋，有助于判斷選品的正確性。 2 易太銷售人員的反饋 “讓聽到炮火的人指揮戰斗”，一線銷售人員每天在市場跑，是最了解易太產品和競品的優勢與劣勢，也是最了解競品在市場上的營銷動作的人。 3 大數據分析下的全國暢銷菜 歐賽斯將中國分為八大大區，在八個大區內分別篩選了八個主要城市，在大眾點評上將篩選出的八個具有冠軍相的產品進行菜品應用，從菜品價、菜品名、是否加入推薦榜單等多維度進行調研。 4 易太有研發優勢的產品 大單品打造必須是全國性的戰略動作，無論是上游供應、產能支持，還是產品研發優化，都需要品牌方有足夠的優勢和支撐。 基于以上四大維度調研，歐賽斯發現易太的扇子骨非常有打造潛力。 提煉產品優勢 1 嚴選優品，確立標準 1品相最優，選料優質整齊 發揮嚴選優品的原則，將扇子骨的上端和末端全部用作其他產品的生產，只留下中間品相最優的部分用做首抓扇子骨的生產。 2從尺寸和帶肉率兩方面進行嚴格限定 歐賽斯配合易太產品部，從解凍時長、固形物含量、粉漿率等維度，對易太產品和競品做了整個烹飪流程的對比研究，確立易太首抓扇子骨選品標準： 尺寸：根根不低于11cm 帶肉率：明星高于競品 2 賣點提煉 目前，酒店預制菜的產品賣點提煉非常同質化，大多數品牌都還停留在口感和口味上，但產品最終流向是餐飲終端，必須考慮賣點如何闡述才能打動終端的決策人。 歐賽斯發現，首抓扇子骨根根精挑細選，整齊劃一的像個軍隊，給人以“121，齊步走”的聯想。這也正是易太首抓扇子骨最吸引餐飲后廚強烈需求的大賣點：帶肉率高、品相整齊。因為這樣出品的菜品賣相好，肉感足。 121齊步走，品相規整肉又多。將大賣點做成視覺創意，第一時間吸引消費者視線，121是數一數二，121是整齊劃一，能夠使目標客群看到121就能在腦海里第一時間回想起易太手抓扇子骨的特性。 附加賣點：在易太，低于11厘米的都不叫扇子骨。 手抓扇子骨 - 易太 手抓扇子骨 - 成 績 方案落地 在整個易太營銷團隊的大力配合下，一夜之間，各大城市的主流農批市場都貼滿了易太首抓扇子骨的新視覺，新賣點。歐賽斯還同步制定了關于大單品的經銷商新政策，將歐賽斯設計的營銷方案快速且強力的落地。 單品成績 在暢銷認證殊榮的品牌加持下，配合“易太就是暢銷菜”的全新戰略，歷經16個月，首抓扇子骨成為易太第三只過億大單品，不僅成功打擊了競品在市場上的壟斷形式，還作為超級彈藥在六大戰區中的某幾個區域成為區域性大單品，提升了全盤銷量。 品牌成績 和歐賽斯的合作加持下，加上易太團隊自身的執行能力和學習能力，全新品牌戰略落地3年，業績增長185%。 部分項目內容尚未落地執行 本文暫不公布此類項目內容 以上排名不分先后 結 語 以上就是歐賽斯2022年15個項目的策略盤點。 創意年報可關注公眾號，查看本日次條推送。 2022年，歐賽斯服務的客戶當然不止這些，但因為尚未落地執行，根據合同規定，暫時不對外公布。 從今年開始，每年春節前后，歐賽斯都會發布上一年的年報，包括策略年報和創意年報，敬請期待歐賽斯2023年成果。 END 新經銷： 導語：沒有一種通路模式可以復制，創造最佳模式還得靠企業自己。 作者丨海游 2023年必然是不尋常的一年，這是疫情常態化的新起點，很多品牌商這個時候摩拳擦掌，準備大干一場，重新定義自己在快消品圈的江湖地位。 的確如此，疫情三年，所有品牌商好像在潮水中游泳，實力不能完全顯現，但潮水退去，誰在裸泳便一目了然。 當然，品牌商發力的方式有很多，例如產品上發力、品牌上發力、消費者認知上發力、通路模式上發力等等，今天我們聊聊通路模式上發力的幾點建議。 通路模式的本質是什么？ 我給很多企業講過中國線下渠道發展模式的迭代過程，并詳細講述具有代表性的品牌商像娃哈哈、康師傅、青島啤酒、農夫山泉、今麥郎等通路模式的特點，并不斷與企業高管互動，總結出一些規律。 我認為：企業通路模式的本質就是廠商的權責利，模式創新的定義就是廠商權責利的重新分配。擁有什么樣的權力、就要匹配什么樣的責任、承擔什么樣的責任就要獲取什么樣的利益點。 這個過程中，廠商要充分換位思考，結合自己和經銷商的實際能力和意愿做到最優搭配，最后將這些最優搭配落實到企業日常運營的六大策略：產品策略、渠道策略、費用策略、組織策略、消費者策略、時間推進策略之上，那么這套新的通路模式就是最適合你的，所有優秀企業的通路模式都是這樣迭代而成的！ 通路模式迭代 的最大阻力：“利”的分配 首先要強調一點：如果一個品牌商不是純線上企業，那么經銷商這個環節是避免不了的，渠道鏈條離不開F2B2b2C。所以和品牌商最親密的合作伙伴，也是品牌商市場經營的第一觸手，必然是經銷商。 權責利的重新定義最難的也是“利”的分配，原因很簡單，權力匹配責任，經營市場的權力和責任較為容易列舉出來。但是“利益”的匹配往往會出現一些問題。主要有四個方面。 1、利益分配無法落地 很多企業想學習今麥郎四合一模式，他們也洞察到了四合一的核心之一是將基層業務人員的提成體系變為了分潤體系，這樣做一方面可以穩定終端價盤（賣便宜了損失的是自己利益），另一方面可以有效提升基層員工的主觀能動性以及工作積極性（由雇傭制變為合伙制，業務自己就是老板）。 于是也設計了自己的分潤體系，結果搞不了幾天，基層人員大面積離職，造成了不可逆的影響，問題出在哪里了？ 很多時候就是利益分配無法落地。今麥郎成功落地四合一的區域，產品的價盤很穩定，簡單來講產品進銷價差4元，經銷商和小老板各2元，這是實際發生的事情。 而一些學習的品牌商設計的價格體系本身就無法落地，設計進銷價差4元，實際落地賣不上建議價格，價差只有2元，業務人員又搭時間，又搭費用，不賺錢，只能另謀出路。渠道價格體系不能按照預期規劃落地就是典型的利益分配不合理致使廠商通路模式失敗的誘因之一。 這里需要著重強調一點：渠道價格體系的調整（一般是往高調）需要注意短期對銷量大的影響，幅度越大，銷量影響越大，建議循序漸進，還要做好必要的反饋準備。 2、費用和利益糾纏不清 做市場是需要花錢的，那么最大的問題是哪些項目的哪些錢該由誰來承擔？承擔比例該如何約束？ 簡單一個例子：進賣場需要費用，費用的形式也是多種多樣，條碼費、進場費、陳列費、店慶費等等，這些費用廠商如何約定承擔項目或比例？其次品牌商的每一筆費用都需要通過預算、申請、檢核、核銷、上賬幾個過程，這些流程經銷商是否可以滿足？都需要明確下來。 其次對于經銷商而言，省下的費用就相當于利潤，當然也存在部分經銷商套取品牌商費用的事情，彼此的信任度沒有一套合理的體系，無法維系。費用和利益糾纏不清是致使廠商通路模式失敗的誘因之二。 3、激勵和利益糾纏不清 很多品牌商會設計季度返利、年終返利等激勵經銷商達成階段性指標的獎勵。首先說這部分激勵應該算入經銷商的利益之中，其次還有兩個前提是經銷商按照品牌商的要求達成相關指標，并且品牌商按照約定無條件兌現。 這三點就是激勵和利益統一的必要條件，否則扯皮就在所難免。 還有部分品牌商設計的返利條款很多，包括任務指標、費用指標、產品指標、重點品類指標、周轉金考核、打款發貨考核，一堆下來把經銷商搞懵了，激勵能否拿到就聽天由命了，這是非常不可取的。激勵和利益糾纏不清是致使廠商通路模式失敗的誘因之三。 4、經銷商和其團隊的利益分配 有些品牌商將通路模式設計下沉到了經銷商和其員工的利益分配，分配權越是下沉，基層人員的主觀能動性越強。 這里的利益糾纏來源于利益的分配（經銷商和業務員分配）、利益的下發過程（誰來發錢，發錢時間，發錢反饋通道）、三方利益如何互利共生（品牌商、經銷商、基層團隊利益目標的一致性）。經銷商和其團隊的利益分配糾纏不清是致使廠商通路模式失敗的誘因之四。 通路模式迭代 要堅定市場變革的決心 為什么我要說堅定決心？而且必須是老板或者總經理要堅定決心？原因是我見過太多品牌商的通路模式變革就是“一把手”決心不堅定導致的失敗。 首先要回答“為什么做通路模式要變革”？ 答案：現有的模式無法繼續支持企業的發展，市場競爭猶如逆水行舟，不進則退。想發展就必須變革。這一點必須“烙”在品牌商“一把手”心里。 其次回答“變革有哪些阻力”？ 答案：品牌商內部不愿意改變的團隊，品牌商外部不愿意改變的經銷商。這些“老人”用一句話即可概述，沒他沒現在，有他沒未來！怎么辦？ 然后回答“變革的信心和決心如何傳達”？ 答案：高層要以身作則，基層才能安心落地。 當年農夫山泉做渠道變革的時候，有些區域需要整合經銷商，將不符合農夫發展的經銷商剔除出經銷隊伍，這個工作肯定會得罪人，尤其是老經銷商，會不停的反饋、舉報、甚至到總部告狀。 這個時候“聰明的辦事處經理”就是以靜制動，靜觀其變，擔心只有一個：改革一旦失敗，再不幸遇到不抗事、和稀泥的老板，必然吃不了兜著走。所以變革不要雷聲大雨點小，要從上而下“抗事”才能順利傳達信心和決心。 最后回答“要建立一項什么樣的流程制度”？ 答案：流程制度是變革成功的有力保障，也是不錯判、誤判變革對象的條例。品牌商內部團隊調整的標準，外部經銷商調整的標準，都要先標簽化和數據化，后按照現狀條件區分化，對癥做出改善制度，不一刀切，不亂切。 就像偉人鄧小平之前的一句話：改革是摸著石頭過河，允許在改革中犯錯誤，但不允許不改革！ 產品競爭力和消費者競爭力 對通路模式的影響 渠道變革為什么要提到產品競爭力和消費者競爭力？ 品牌商的競爭力主要來源于三個要素：產品競爭力、渠道競爭力、消費者競爭力。通路模式主要解決的是渠道問題，至于其余兩個問題雖有相輔相成之效，但解決不了本質。 我曾經服務的一個企業，希望通路模式能夠改善企業競爭力，和其幾個高管溝通發現，按照產品生命周期的定義而言，其產品多數處于成熟到衰退的過渡期。 通過通路模式的變革是可以得到改善，但如果想事半功倍就必須盡快研發新品，重新塑造產品競爭力和消費者競爭力，這樣才能發揮出通路變革的最大優勢，畢竟沒有好的產品做載體，沒有忠誠的消費者做支撐，再好的通路模式也只能是海市蜃樓。 沒有一種通路模式可以復制 我們知道，任何一個品牌商的成功都離不開一套自己專屬的通路模式，就像農夫山泉通過專屬經銷商模式實現質與量的騰飛；今麥郎通過四合一的廠商合作模式實現質與量的騰飛；青島啤酒通過兩級經銷模式實現質與量的騰飛；可口可樂通過101模式在特定階段實現質與量的騰飛等等，他們的一個共同特點就是模式均是自己一步一步的“趟路”趟出來的。 為什么很多企業“抄作業”都失敗了，其中不免一些一線品牌商。 通路模式有很多東西是隨著品牌商自己的成長與生具有的特征，通路模式上有很多老板治理企業、操盤習慣的“影子”；其次是品牌商產品的特點、品牌力的強弱、市場競爭格局的不同，現在所屬的通路階段等等，這些都不相同，所以“抄作業”注定會失敗。 那么如何可以成功呢？我認為最好的方法是：借鑒，青出于藍而勝于藍！品牌商要研究那些成功企業通路模式的過去、現在、未來。研究的核心是這些企業當時遇到什么困難？處于什么樣的內外部環境？解決這些困難的方法？并將這些問題轉化吸收。 但創造最佳模式還得靠企業自己，這是不可替代的，因為只有企業自己搞出來的模式才能更適合自己，才能更加堅定信心、下定決心走下去，才有可能成功！ 啊賢時間之箭： 回復@MingSpace: 門外漢能賺錢？笑暈，看看歷史倒下多少光伏公司隆基綠能(SH601012)//@MingSpace:回復@自律的交易者123:不能茍同，可樂、礦泉水也是沒有門檻，不影響出來可口可樂和農夫山泉這樣的公司。如果按她的說法，只能買茅臺、中免、中石油這樣的公司了？而且誰說光伏技術沒有門檻的，我做能賺錢，你做賺不到錢，低成本優勢不是門檻么？ 阿民--股市路人甲： 個人認為護城河是個偽命題，如果要說護城河，軍工里面戰機，導彈，戰艦都有護城河，城外的人都進不去，但軍工股為啥總是難有表現。做水是最沒護城河的，隨便都容易辦個廠，但只有娃哈哈和農夫山泉才做的很大。如果說真有護城河，那應該是企業持續做大營收和利潤的能力。 Jeremy4zx： 農夫山泉(09633)看來就這樣了... 禪道7788： 這個農夫山泉比騰訊控股還抗跌，港股之前跌那么多，它波動卻不大，看來還是消費優質股穩定，我一般比較喜歡抗跌的優質個股！ 金色光-投資有道： 1月16日，田野創新股份有限公司(832023，以下簡稱“田野股份”) 發布了向不特定合格投資者公開發行股票并在北京證券交易所上市發行結果公告。本次發行采用戰略配售和網上發行相結合的方式進行，初始發行股份數量為5,000萬股。 從網上發行結果看，田野股份網上打新的有效申購投資者戶數為47,937戶，有效申購數量9.96億股，申購倍數30.66倍。最終，20,875戶投資者獲配股票，網上獲配股數為3250萬股，網上獲配金額為11,700萬元，網上獲配比例為3.26％。此外，田野股份還成功引入6家戰略投資者，共認購1,750萬股，最終戰略配售數量占本次發行股票總量的比例35%。 來源：攝圖網 深耕熱帶果汁賽道，以技術實力穩抓新茶飲風口 田野股份成立于2007年，是一家集果蔬種植、研發、制品加工生產和銷售為一體的大型農業產業化集團公司，主要產品包括原料果汁、速凍果蔬、鮮果等，在熱帶原料果汁細分賽道擁有較高的市場占有率和知名度。 當前，隨著國民經濟發展和人民生活水平的提高，中國果汁飲料消費已經開始升級換代，新茶飲行業快速發展，尤其是鮮果茶、水果茶消費量快速增加帶動果汁飲料行業快速增長。在全產業鏈中，田野股份所主要從事的原料果汁加工處于產業鏈中游，其上游原料為農產品、進口原料、輔料等，其下游產品為果汁飲料，下游行業包括食品飲料（預包裝飲料）、新茶飲、餐飲烘焙等。作為產業鏈核心關鍵環節，其技術和生產的先進性直接影響全產業鏈的健康發展。 田野股份自設立以來一直重視科研創新，聚焦農產品加工環節關鍵技術，通過研發和自主創新，掌握了四十多種果蔬加工技術，面向熱帶果蔬原料產量和結構特征，開發具有彈性和靈活度的加工工藝和設備方案，加工品種數量和生產效率行業領先。目前，田野股份共取得發明專利6項、實用新型47項，擁有省級企業技術中心，參與制定國家農業行業標準《非濃縮還原果蔬汁用原料》（NY/T 3907-2021），獲得“2022廣西最具潛力民營企業”，全資子公司海南達川獲得“海南主要熱帶果汁（漿）加工技術和裝備集成創新與發明二等獎”、“海南省專精特新中小企業”等榮譽和獎項。 田野股份的技術實力在與客戶的深度定制化服務方面體現格外明顯，通過深度融入下游客戶供應鏈、創新鏈和價值鏈，快速建立協同創新流程，縮短新產品商品化周期，配合客戶成功推出油柑汁、刺梨汁、黃皮汁、龍眼汁等新品、潮品、爆款，實現2021年及2022年上半年原料果汁銷售占比超過八成的出色業績。其產品品質和服務能力得到了眾多知名品牌和企業的認可，是奈雪の茶、茶百道、滬上阿姨等知名連鎖茶飲品牌的原料果汁主要供應商，是農夫山泉、可口可樂、娃哈哈等食品飲料企業的供應商。其中奈雪の茶（深圳品道）、滬上阿姨（臻敬實業）看好公司發展前景，2021年11月分別認購公司1,200萬股、100萬股定向增發股票，進一步擴大合作規模。 深度參與助力鄉村振興，獲國資背景等權威投資機構青睞 農業是我國的立國之本，在國民經濟和社會發展的歷史長河中占據著舉足輕重的地位。作為北交所熱帶果汁第一股，田野股份因其所處的獨特賽道和其對國民經濟特別是國家大力號召的鄉村振興起到的助推作用，格外受到投資機構的追捧。田野股份引入6家戰投中包括荊門市國資委背景的湖北京亞股權投資管理中心（有限合伙）和四川省省級農業投資平臺四川省鄉村發展集團有限公司等權威投資機構，分別為其第三和第五大戰略投資者。 果蔬加工行業是農業全產業鏈中重要環節，對上游果蔬種植業具有保障、拉動、優化功能，具有促進農業增效和農民增收重要作用。田野股份作為果蔬加工行業國內領跑者，精準卡位將非標準農產品轉換為標準化原料制品的關鍵環節，聚焦熱帶果蔬產地加工，在健全熱帶果蔬全產業鏈標準體系中發揮龍頭帶動作用，既是鄉村振興政策的踐行者，又是鄉村振興政策的受益者。其對于農業產業化發展的表率作用，屢次受到國家權威認證，其中海南達川為農業產業化國家重點龍頭企業，田野股份、田野農谷為農業產業化省級重點龍頭企業，攀枝花田野為農業產業化市級重點龍頭企業。 2021年1月，中共海南省委、海南省人民政府發布《關于全面推進鄉村振興加快1-1-390農業農村現代化的實施意見》，提出2025年目標任務，立足海南自貿港實際，聚焦農業高質量發展和深化農村改革，做強做優熱帶特色高效農業，持續深化農村農墾改革，大力建設產業興旺、生態宜居、鄉風文明、治理有效、生活富裕的美麗鄉村，實現鞏固拓展脫貧攻堅成果同鄉村振興有效銜接，加快推進農業農村現代化。田野股份從產業布局規劃上，積極響政策號召，本次上市募投項目海南達川熱帶特色產業擴產項目擬新建生產基地，以自身的優勢結合當地實際情況，大力發展果蔬深加工業，將為拉動農村經濟發展與人口就業將起到良好作用。 募投項目借勢資本加持，推動實現跨越式發展 中國果汁飲料消費經過四十年發展，消費者需求升級且變得多元化，從業者和產品更迭加速，對于產業鏈參與者的質量與規模的要求與日俱增，行業內從事單一品種加工的企業，橫向擴充加工品種意愿強烈；行業內專注服務餐飲行業的企業有意愿進軍產地加工。熱帶原料果汁行業將面臨持續競爭的挑戰。 田野股份作為該領域的佼佼者，同樣緊隨市場要求，不斷拓展業務，隨著成功開發新茶飲行業客戶，近年來原料果汁銷售收入快速增長，對新茶飲行業銷售收入和銷售占比持續快速提升。海南省全域地處熱帶地區，是田野股份產能布局的重點地區。海南達川對公司經營業績貢獻率超過四成，在公司產能布局中地位舉足輕重。海南達川現有廠區占地僅有四十余畝，土地空間有限制約了產能提升，產能不足已成為制約公司業務增長的主要因素，并給公司熱帶原料果汁細分行業地位帶來潛在風險，亟待實施擴建項目，解決產能瓶頸問題，滿足公司業務增長需求。 針對當前發展痛點，田野股份擬借助資本力量注入發展活力，本次募投項目包括海南達川熱帶特色產業擴產項目。項目規劃用地42.75畝，預計投資21,125.27萬元，擬使用本次募集資金投入金額9,000萬元，建成后預計新增年產2.34萬噸原料果蔬制品的產能，主要用于提高芒果、番石榴、荔枝、青金桔、檸檬、菠蘿等公司現有加工品種的產量，較現有產能實現提升116.07%，助力海南達川突破產能瓶頸，鞏固區域龍頭地位。 此外，還有相關利好政策落地，2020年6月中共中央、國務院印發《海南自由貿易港建設總體方案》明確提出，對貨物貿易，實行以“零關稅”為基本特征的自由化便利化制度安排；對鼓勵類產業企業生產的不含進口料件或者含進口料件在海南自由貿易港加工增值超過 30%（含）的貨物，經“二線”進入內地免征進口關稅，照章征收進口環節增值稅、消費稅。募投項目的實施，有利于田野股份抓住海南自由貿易港新機遇實現跨越式發展。 目前，田野股份的產業鏈卡位，使得公司既能滿足下游具備規模優勢客戶產地定制原料果汁的需求，又可延伸開發調配果汁、果味糖漿等新產品、新配方滿足更多層次和行業客戶的需求，還具備融入客戶供應鏈提供更多產品和服務的潛力。未來隨著公司上市成功和募投項目的實施落地，將為公司產品創新、服務創新打下堅實基礎，帶動公司轉型升級高質量發展、成為中國杰出的果蔬制品供應商。 21世紀商業評論： 記者｜謝之迎 江昱玢 編輯｜江昱玢 32歲財務自由后，計算機出身的唐彬森一腳跨入飲料行業。憑借無糖氣泡水，元氣森林一夜爆紅。 2018-2020年，公司銷售額增長率達到300%、200%、309%。2021年最近一輪融資，元氣森林的估值沖上了150億美元（約合人民幣1000億元）。 狂飆突進6年，挑戰開始浮現。 有接近元氣森林的人士透露，2022年公司營收增速大幅放緩，銷售回款預計80-90億元，同比增長在10%-23%之間。 “‘保生存，謀發展’是我們2023全年工作的主題。”1月14日，唐彬森在元氣森林年會上發布了名為《扛過艱難的2022，全力擁抱充滿挑戰的2023》的內部信。 在充滿不確定性的市場環境中，“擁抱變化才有掌控未來的可能”，唐彬森說。 打造爆品 危中有機，元氣森林保持業績上升勢頭。 據尼爾森統計，2022年1-11月水飲廠商線下零售排名中，元氣森林從國內水飲廠商第15名上升至第12名。 “這個排行榜上，很多行業老大哥都是幾十年歷史，甚至是百年老店。”唐彬森直言，“我們有幸位列其中，實屬不易。” 在最核心的氣泡水之外，唐彬森看重推新品。 據官網，元氣森林旗下共有氣泡水、乳茶、外星人、燃茶、纖茶、有礦以及北海牧場七個產品品類。 疫情大環境下，唐彬森決定扶外星人電解質水一把。該品牌對標達能旗下的脈動、農夫山泉旗下的尖叫，以及寶礦力。 有經銷商透露，2022年元氣森林為外星人定下了“銷量翻一番，網點翻兩番”的目標，重點開發運動場館渠道。在去年增加的市場活動資金中，外星人分配到的投入，接近氣泡水的一半——難有新品被如此重視。 外星人單月最高銷售額突破1.9億元，全年銷售額12.7億元。 “一個簡單純粹的產品邏輯我們堅持了三年，熬過一個小周期才取得了今天的進步和突破。” 外星人的產品經理毛凱帝生于1997年，做電解質水的點子，來源于他在美國留學時喝運動飲料的經驗；產品在測試階段，會在朋友圈發廣告招募用戶，也會在互聯網公司樓下和便利店門口擺攤。 “解決用戶需求，每一步基礎扎實，才有長線周期里的轉化。”繼外星人后，唐彬森期待2023年能發展出的第三增長引擎。 他摸著傳統大單品過河，盯上“天然水”賽道——一款名為“森林的水”的瓶裝水正在孵化階段。 凸顯“pH7.5+”弱堿性天然水，口味是受歡迎的白桃味，降低試錯成本。同步卷價格，預計3-4元的零售價。 出海方面，元氣森林遠銷至歐美、東南亞、大洋洲等超40個國家和地區，并連續兩年在“黑五”期間，進入美國亞馬遜氣泡水排行榜前10名。 保障供應 2022年末，對標傳統快消行業，唐彬森發起了對元氣森林的組織架構調整。除了戰略型業務，其他業務都從閉環管理調整為開環管理。 公司撤銷了CNY、NB等多個巨型產品事業部，轉為相對扁平化的具體產品事業部制，相關產品線直接對接市場、生產等部門。 此前，CNY事業部包括元氣森林氣泡水、元氣滿滿乳茶、燃茶、纖茶等諸多頭部產品，銷售規模一家獨大；外星人電解質水、有礦天然軟礦泉水則屬于NB事業部。 新的組織架構分為四大部分，后臺、基礎運營、應用運營和執行。基礎運營為運營中臺部門，調整過后，數據復用、提升效率。 對于銷售團隊，唐彬森也進行了人員的調整、戰區的組織架構調整以及薪酬體系的改革，更加服務線下銷售和終端客戶。 “全力提升對銷售的傾斜和關注度。”唐彬森在內部信中直言，“所有的中后臺部門把管理資源提供給銷售，上下游部門要承擔銷售相關的績效。” 果決的背后，或是唐彬森意識到，巨頭圍剿背景下，元氣森林降速已是不爭事實，2022年第一季度公司營收增速僅有50%——結果導向才能絕處逢生。 “要有十年磨一劍的耐心和韌勁。”面對來勢洶洶的對手，唐彬森用重資本建廠表明深耕決心。 為了保障供應鏈安全，元氣森林2019年投資10億元，自建了第一座工廠——安徽滁州工廠。 以此為起點，三年內又陸續落地廣東肇慶、天津西青、湖北咸寧、四川都江堰工廠，總投資額超過55億元，均已實現投產。 以氣泡水為例，要做到0防腐劑，需要配套無菌碳酸產線，造價是普通的3、4倍，但唐彬森堅持，“在更好的產線上，才能做出更好的產品。” 截至2022年12月20日，元氣森林五座自有工廠，共擁有23條PET無菌灌裝線，其中19條PET無菌碳酸兩用線。 工廠在手，唐彬森的0防腐劑戰略和產品迭代節奏也將加快。 “做成一款爆款是運氣好，做成三款才是你的實力。”繼氣泡水、外星人后，他在等待下一個爆品。 下沉求穩 峰谷走過一遭，唐斌森多了腳踏實地的理性回歸——元氣森林2022年的回款目標是100億元，增速降到37%，相比上一年度動輒翻番的目標數額明顯放緩。 對于2023年的渠道建設，唐彬森加快戰略下沉的步速。 2022年第一季度，元氣森林經銷商數量增加到1000多家，較2021年年初翻了一倍；線下終端(門店、冷柜、貨架等)數量超100萬。 元氣森林副總裁李國訓提到，西南三、四線城市市場份額達到全國水平的兩倍。 元氣森林作為新入局者不占優勢。農夫山泉渠道終端已經突破260萬個，康師傅、統一、娃哈哈等渠道巨頭更甚，有500萬個以上。 想要在低線城市迎頭趕上，唐斌森著眼于產品端的低價和創新策略。 近兩年，元氣森林的新品價格相較6元左右的氣泡水、纖茶等主品，從3元的“有礦”礦泉水、4元的“冰茶”，零售價都維持在較低水平。 據悉，元氣森林內部每一兩天進行一次飲品口味測試，快速調整，研發周期控制在6個月內。選出來的產品先上架電商平臺，數據好的才在線下渠道鋪開。 以纖茶為例，最初由“玉米須去水腫”的民間偏方定型而來，受眾少，上市后銷售表現不溫不火。唐彬森仍堅持，“繼續做，哪里有問題就改。” 直到2021年，這款一度面臨被砍掉的新品，一舉拿下天貓雙11無糖茶飲類目第一名；2022年3月，纖茶成為元氣森林唯一通過測試期的新品牌——這一刻，唐斌森等待了足足4年。 他在新年內部信中提到，公司建立“元氣宇宙大會”，每月舉辦，所有員工都能在會上展示產品創意，唐彬森與各個部門負責人擔任評委。 “掌握創新驅動的產品節奏”，唐斌森認為這是立于萬軍而不敗的底氣。 w19800守株待兔： 農夫山泉(09633)好公司，出價太高也不是好投資，沒有錯誤定價，也就沒有收益 滿倉風投： 農夫山泉(09633) 今天盤中開了2000空單，老農堪稱恒指最大泡沫 大望財訊： 據鈦媒體報道稱，1月14日，在元氣森林2023年會上，創始人唐彬森發布了名為《扛過艱難的2022，全力擁抱充滿挑戰的2023》的內部信。 來源：鈦媒體APP 值得注意的是，在2023年的工作重點上，元氣將全力提升對銷售的傾斜和關注度，這包括對銷售團隊進行人員調整、戰區組織架構調整及薪酬體系改革, 且更加服務線下銷售和終端客戶。 內部信指出，面向2023年，元氣森林將全年工作的主題定為了“保生存, 謀發展”。 唐彬森表示，將重點推進幾件事：第一, 在組織和管理上, 持續進行開環建設，增加部門、崗位之間邊界的清晰度，并在管理風格上更強調執行力, 清晰落地結果, 拒絕暖味，以組織進化和科學管理實現降本增效的效果，穿越寒冬。 第二，在工作重點上，全力提升對銷售的傾斜和關注度。所有的中后臺部門把管理資源提供給銷售，上下游部門要承擔銷售相關的績效。比如人力與財務BP人員重點提供給銷售, 供應鏈部門把銷售預測作為主要工作內容，品牌工作核心圍繞終端賣力開展。各部門在不干擾業務的情況下，提供專業支持、團隊支持，并解決各區域銷售和總部溝通的問題。 第三，在工作方法上, 要尊重預算和計劃，盡全力保障預算的科學性和未來的迭代基礎。 資料顯示，元氣森林（北京）食品科技集團有限公司成立于2016年4月，是一家互聯網+的飲料公司。自成立以來，元氣森林一直主打無糖無脂、低糖低脂的飲品。 目前，該公司旗下擁有元氣森林氣泡水、燃茶、纖茶、滿分果汁微氣泡、外星人電解質水等系列產品，現已覆蓋全國超30個省、市、自治區，并出口美國、日本、新加坡等40多個國家和地區。 最初，元氣森林選定了“無糖氣泡水”這一細分賽道。盡管市面上氣泡水和無糖軟飲都已泛濫，但“無糖+氣泡”的領域還藍海一片，而憑借“無糖零卡”的健康概念以及清新的日系風格包裝，元氣森林迅速成為從一眾傳統飲品中的“新貴”。 作為快消賽道炙手可熱的“新貴”，元氣森林得到了不少資本的青睞。2021年4月，元氣森林曾有一輪約5億美元的戰略融資，當時投后的公司估值為60億美元。 2021年11月，元氣森林完成新一輪近2億美元融資，由淡馬錫領投，紅杉中國、華平資本等多位老股東跟投，投后估值達150億美元。半年內，元氣森林估值漲了2.5倍。 公開數據顯示，2018-2020年，元氣森林的銷售額增長率分別為300%、200%、309%。在2021年12月胡潤發布的全球獨角獸榜中，元氣森林的估值高達950億元，身價迅速飆升。 另外，唐彬森曾公開表示，元氣森林2021年的線下銷售目標為75億元。若以此估算，一瓶元氣森林氣泡水的售價是5元，75億元相當于要賣出15億瓶氣泡水。 值得注意的是，2021年結束后，元氣森林卻沒能如期對外公布全年銷售額。一位接近元氣森林高層的人士告訴《財經天下》周刊，公司去年定下的75億元銷售額遠沒達到。“整個氣泡水占了35億元，外星人（旗下能量飲料品牌）占了七八億元，其他所有副線加在一塊兒大概是10億元，所以一共也就是50多億元。” 據元氣森林前副總裁李國訓2022年4月15日在媒體溝通會上披露的業績數據，元氣森林2021年的營收是前年的2.6倍。按2020年元氣森林27億元的銷售額計算，2021年元氣森林營收為70億元，這數據顯然沒有達到唐彬森75億元的目標。 也許是業績不及預期的原因，元氣森林2022年的銷售目標與之前相比明顯放緩了腳步。據媒體報道，元氣森林將降低增速目標，2022年銷售額目標定在100億元，同比2021年同期增長率驟降至36.9%。 曾經高歌猛進的元氣森林，腳步為何慢了下來? 究其原因，可能跟整個2021年元氣森林過得并不順暢有關。這一年里元氣森林不止被曝出現運營事故，同時還面臨著同行業飲料巨頭的“夾擊”。 2021年10月26日，元氣森林官方店（非天貓旗艦店）由于優惠設置錯誤，原價79元一箱(12瓶)的氣泡水，購買3箱僅花費10.55元，平均一箱大約3.5元。社交平臺上，有網友曬出了購買的訂單截圖。 圖片來源：小紅書截圖 10月28日晚，“元氣頭條”（現更名為元氣黑板報）發布元氣森林電商團隊致用戶的一封信。信中介紹，10月26日凌晨0點，運營同學在參與平臺日常活動的優惠設置操作中出現失誤，導致淘寶店鋪所有商品出現超低價，商品價格甚至不及快遞成本。 圖片來源：元氣黑板報 半小時后，運營團隊發現訂單異常，并立即修正錯誤設置。但由于大量用戶涌入，訂單量暴增，超出第三方店鋪管理ERP系統承載量，出現通道擁堵，造成庫存扣減延遲，導致所有商品數量限購功能失效，以至于訂單遠遠超出了實物庫存。 據元氣森林介紹稱，在這期間，共計14.05萬用戶下單，產生了價值數千萬元的訂單。其中，購買50箱以上的訂單共451個，最大的訂單有41000箱。 中國青年網報道稱，據元氣森林內部人士透露，這次事故導致訂單超過30萬單，涉及商品價值超過4000萬元以上。 對于解決方法，元氣森林稱將為14.05萬個下單用戶每人寄一箱白桃氣泡水（15瓶裝），還決定這個淘寶店鋪先停止一切銷售，專注跟進此次事件的后續處理，直到問題完全解決。 圖源：小紅書截圖 在元氣森林進入市場之前，國內飲料市場格局穩定多年，本土飲料農夫山泉、娃哈哈等占據一方，可口可樂、百事可樂等國際品牌占據一方。元氣森林的迅速發展，無疑成為了老牌玩家敲醒了警鐘。 2021 年，元氣森林面臨著農夫山泉和可口可樂的雙重夾擊。 據了解，農夫山泉曾在部分區域發起“天降財神”活動，以“每陳列一瓶農夫山泉汽泡水，送一瓶農夫終端售價3元的長白雪，封頂48瓶”為獎勵，欲將自家蘇打氣泡水塞進元氣森林的冰柜。 元氣森林很快反擊，開始布局可以識別SKU陳列、實時傳送動銷數據的智能冰柜，并額外付給店主每月300元的陳列費，但如有元氣森林柜里出現農夫山泉氣泡水的門店，就拿不到這筆錢。 另一邊，接近可口可樂中高層的業內人士告訴新浪財經：“可樂說 2022 年，市場上不會再有元氣森林的氣泡水；兩樂雙方都開過會，下定決心干倒元氣森林。 實際上，元氣森林還遠遠不能與可口可樂抗衡。據可口可樂公司2021年財報顯示，公司營收為386.6億美元，同比增17%，超出市場預期的380.8億美元；經營利潤103.1億美元，同比增15%；凈利潤則為98.04億美元，同比增長26%；每股收益為2.32美元，高于市場預期的2.29美元。 元氣森林氣泡水產品暢銷后，傳統飲料巨頭們不甘示弱。早在2018年，百事可樂就推出了氣泡水品牌Bubly；2019年，可口可樂推出氣泡水品牌AHHA。隨后，農夫山泉、娃哈哈、喜茶、奈雪的茶等品牌也紛紛推出氣泡水產品。 多品牌入局氣泡水產品后，加速了氣泡水品類重新洗牌，元氣森林的引領地位已然發生動搖。 據界面新聞此前報道， 一位北京市場的飲料經銷商稱，元氣森林2019年之前的市場占有率高達85%，但到2021年下半年占有率最多50%，可口可樂的小宇宙AHHA、農夫山泉蘇打氣泡水分別在25%、18%左右。這也意味著，元氣森林氣泡水的市場份額在縮小，其他品牌氣泡水開始被消費者所認可。 諸多信號顯示，元氣森林的日子已經不好過了。國內市場份額面臨被擠壓的風險，元氣森林的還面臨著裁員風波。 2022年3月，有媒體報道，負責元氣森林海外業務的高管柳甄在上任不足兩年后，確認從元氣森林離職。 實際上，柳甄已經是元氣森林近半年來離職的第三位高管，其他兩位高管分別為副總裁級別的宗昊，負責品牌運營；還有同樣為副總裁級別的冉浩，負責人力資源。 據投資者網報道，3月底開始，網上就頻繁出現了公司裁員的消息，多位元氣森林的員工在社交媒體曝料稱，自己因為組織架構調整而被迫離職。之前已經有部門被裁撤或調整，比如業務中臺下的Growth業務部被合并，其信息流投放、直播業務職能調整至數字營銷部門；創新孵化中心被撤銷，WOW業務部轉入核心業務板塊等。 針對裁員消息元氣森林前副總裁李國訓曾回應稱，近期外界對于元氣森林“裁員”和“瘦身”等傳言不太準確，實際上“每個月都在增加員工”，員工數量已從去年初2000多人增至8000余人。但他同時坦承，為了實現公司內部組織升級和優化，今年元氣森林會主動地把（組織擴張）速度降下來，未來的定位是希望成為一家“傳統公司骨架、科技公司思想”的新消費企業。 值得注意的是，在作此回答后李國訓在2022年8月也相繼離職。 主打“無糖” 、“0糖”或不添加蔗糖的元氣森林在過去數年里的異軍突起，但元氣森林的“0糖”產品中真的不含糖嗎?元氣森林給予的答案是否定的。 據新華每日電訊消息，早在2021年1月，就有專業人士質疑該產品涉嫌虛假宣傳，產品主打“0蔗糖·低脂肪”“奶茶控不怕胖”，配料表卻顯示添加了結晶果糖。“0蔗糖≠0糖”，這兩者之間的區別，普通消費者很容易混淆，元氣森林究竟是沒說清，還是揣著明白裝糊涂，利用認知偏差打擦邊球，誤導消費者兜售“偽健康”概念，明眼人都能看得出。 2021年的4月10號，元氣森林在其官微上對未說清楚“0蔗糖”與“0糖”一事道歉，并指出自身在宣傳上存在的問題，后續公司在宣傳上也會改變這種模式。 圖源：微博截圖 然而這并沒有得到消費者的諒解，反而引起了消費者們的眾怒。 圖源：微博截圖 對此，人民日報評論稱：“0蔗糖≠0糖，不說清楚，容易引發消費者誤解。如以此為商業伎倆，帶來的不是元氣，而是怨氣，更會遭消費者拋棄。以誠為本方是正道，與其耍小聰明，不如老老實實以質取勝。道歉只是第一步，莫再炮制商業泡沫，陷入“只見樹木不見森林”的短視。” 圖源：微博截圖 雖然道歉了但未必會改正，元氣森林營銷又一次翻車了。 據浙江市場監管數媒中心相關報道，元氣森林果味系列蘇打氣泡水因不含水果成分，卻突出水果圖片的使用和渲染，對消費者構成了誤導。 報道稱，由元氣森林公司生產的 “海鹽菠蘿味蘇打氣泡水”中無菠蘿成分，“白桃味蘇打氣泡水”中無白桃成分，“櫻花白葡萄味蘇打氣泡水”中無白葡萄成分，“卡曼橘味蘇打氣泡水”中亦無橘的成分。但其外包裝上及上述產品的關聯銷售和宣傳平臺上，卻突出而醒目地使用了各種對應水果的圖片，精美而且誘人。 圖源：浙江市場監管數媒中心 除了外包裝以外，上述產品的關聯銷售和宣傳平臺上，突出而醒目地使用精美水果圖片的宣傳也比比皆是。 問題的焦點在于，元氣森林相關產品的命名在存有歧義的情況下，卻突出而醒目地使用相應水果圖片的做法，極易引發公眾誤解，損害消費者權益。 營銷頻頻翻車，元氣森林的品質似乎也得不到消費者認可。 在黑貓投訴平臺上，大望財訊注意到有多名消費者反應元氣森林乳茶存在異物。 其中一名消費者稱，在便利店購買了一瓶元氣森林乳茶茉香奶綠奶茶，喝出了白色不明物體。此外，還有消費者稱在元氣森林乳茶中發現漂浮著的死蒼蠅，該消費者在補充投訴中提到喝了到該產品后，消費者出現了連著兩天鬧肚子的癥狀。 圖源：黑貓投訴平臺 不僅乳茶出現異物，元氣森林的氣泡水也質量堪憂。 消費者在黑貓投訴平臺上稱在實體店購買的元氣森林白桃味蘇打氣泡水，發現該產品變質發臭，誤喝了一口后出現了鬧肚子的癥狀。 此外，還有消費者投訴其虛假宣傳，該消費者稱元氣森林的產品實際是低糖，卻寫的是0糖，而該消費者本身還患有糖尿病。 近幾年的高速發展，入局無糖飲料的企業越來越多，競爭也越來越激烈。在此境況下，內憂外患的元氣森林還能走多遠?大望財訊將持續關注。 自律的交易者123： 隆基綠能(SH601012)半夏投資李蓓說，光伏沒有門檻，產品誰都能做，新進的公司可以干掉老公司，大家怎么看？