產前保健心得描述：：愛集微APP： 集微網消息，近日，《金融時報》以特稿的方式講述了蘋果是如何依賴中國，并且在中國市場實現了難以替代的供應鏈的標準化，并和中國實現了雙贏效果。 文章一開始提到，2007年，諾基亞擁有9億用戶。它的市場主導地位似乎如此之大，以至于福布斯刊登了一篇關于該公司的封面故事，問道“誰能趕上手機之王？”同年，蘋果推出了iPhone。 在該公司達到12億用戶之后，諾基亞如何被iPhone打得措手不及的故事眾所周知。據說，諾基亞沒有足夠的軟件知識來跟上史蒂夫喬布斯和設計奇才Jony Ive。 但多點觸控、全屏功能并不是蘋果的唯一優勢。 在iPhone上市之前，該公司還在硬件和生產方面擊敗了諾基亞。它通過大量押注中國未來及其制造業來做到這一點。 供應鏈研究員KevinO' Marah清楚地記得他的困惑，2007年，蘋果從無到有地躍居Supply Chain Top25的第2位，這是全球最佳運營企業供應鏈的年度排名。 “每個人都感到震驚”，他說。 蘋果與中國 事實證明，供應鏈排名是蘋果公司運營發生深刻轉變的早期跡象，蘋果公司在接下來的七年中一直位居第一。在那段時間里，它成為了世界上最有價值的公司，同時也將自己置于地緣政治緊張局勢的中心。 O'Marah開始了解到，蘋果并不是像通常所理解的那樣真正將生產“外包”給中國。相反，他意識到蘋果正在開始建立一個如此復雜、深度和成本如此高的供應和制造業務，以至于該公司的命運已經以一種無法輕易解除的方式與中國聯系在一起。 在過去的十五年里，蘋果一直將其頂尖的產品設計師和制造設計工程師派往中國，將他們安排在供應商的設施中，每次長達數月之久。 這些蘋果員工發揮了不可或缺的作用，共同設計新的生產流程，監督制造的細節，直到一切正常運行，并密切關注供應商以確保合規。 在中國市場之外，蘋果產品的營銷進展非常緩慢 蘋果還花費數十億美元購買定制機器來構建其設備，開發其競爭對手甚至不知道的利基專業知識，更不用說與之競爭了。 它改變了公司和國家。“中國現在擁有的所有技術能力，都不是中國技術領導層吸引蘋果的產物，”O'Marah認為，“這是蘋果進入中國并建立技術能力的產物。” 這些業務發揮了如此重要的作用，以至于他們背后謙遜的首席運營官蒂姆·庫克將在2011年接替史蒂夫·喬布斯擔任首席執行官。 但這個非凡的成功故事也造成了蘋果最大的弱點：它依賴單獨的一個國家。對于一家因在供應鏈方面處于世界領先地位而廣受贊譽的規避風險的公司而言，制造業的集中度是顯而易見的。超過95%的iPhone、AirPods、Mac和iPad是在中國制造的，蘋果也從中國賺取了約五分之一的收入——去年為740億美元。這與三星等競爭對手形成鮮明對比，后者已大幅削減在中國的制造。 即使在最近幾年，隨著華盛頓和北京之間的競爭急劇升級，蘋果公司仍繼續在中國投資，并進一步鞏固與中國的聯系。 目前，華盛頓大多數人認為中國是美國的主要競爭對手。庫克和他的公司現在承受著來自投資者和美國政界人士的巨大壓力，要求他們與中國“脫鉤”并加速實施多元化戰略，該戰略已經在越南和印度組裝了一些產品。 蘋果拒絕就此事置評。但對25位供應鏈專家（包括9位前蘋果高管和工程師）的采訪表明，這家iPhone制造商幾乎沒有可行的出路，短期內也沒有。 那些熟悉公司的人很清楚責任在哪里。“供應鏈都可以追溯到一個人：庫克，”一位前蘋果資深人士說。“這不僅僅是‘責任止于高層’，而是‘責任止于領導供應鏈的人’。蒂姆是供應鏈的大師。” 蘋果遠非第一家將生產轉移到中國的計算公司。到1998年庫克受邀掌管全球業務時，惠普和康柏等公司已在那里站穩腳跟。 但蘋果以獨特的方式利用了這些機會。它沒有選擇現成的組件，而是使用定制零件，設計它們背后的制造，并將它們排成具有前所未有的規模，和靈活性的極其復雜的系統。 在2007年的供應鏈排名中，寶潔、豐田和沃爾瑪的同行排名得分都至少是蘋果的兩倍。但是，當涉及到稱為“庫存周轉率”的供應鏈指標時——一種衡量售出商品與庫存的指標——蘋果獨樹一幟。 庫克曾將電子產品比作幾天后就會變質的乳制品。結果表明，這不僅僅是一個愿望。蘋果的庫存周轉率是諾基亞的2.5倍，是可口可樂的12倍。 它還在生產過程中投入巨資，以圍繞其制造創新建立護城河。 “蘋果購買的資本設備比我在世界上看到的任何人都多，但他們自己并不擁有這些設備，即他們將其放在其他人的工廠中，”O'Marah說。 隨著iPhone產量的增加，蘋果在中國的“長期資產”價值——主要是它用于生產設備的設備——從2009年的3.7億美元飆升至2012年的73億美元。 諾基亞前高管、現經營市場情報集團Asymco的Horace Dediu表示，這些“非常重要”的投資意味著，到2012年，蘋果在中國的設備的價值已經超過了蘋果所有建筑和零售店的總和。 如此龐大的資金，使得蘋果公司能夠想出其他人無法想象的生產技術。例如，在2008年，它推出了由單個塊而不是多個部件制成的“一體式”MacBook Pro，這是一項工業工程的壯舉，提供了這個行業完全聞所未聞的精度所能達到的水平。 這是使用CNC數控雕刻機完成的，它可以讓具有3D圖像文件的設計師創建復雜的零件。這些機器每臺成本超過500000美元。 三位前蘋果制造工程師表示，該公司購買了10000多臺CNC機器，實現了一種被喬布斯稱為“制造筆記本電腦的全新方式”的大規模生產形式。 很快，蘋果就在iPhone和iPad上使用了相同的技術。據兩位知情人士透露，蘋果與自動化集團發那科(Fanuc)達成協議，在未來幾年內購買其整個CNC機器生產線——然后它在全球范圍內尋找更多。 “世界上沒有足夠的CNC機器來完成我們需要做的加工，”一位人士說。“你必須明白，從2009年開始，我們呈指數級增長。我們將從一年的每天制造10000個零件，到下一年的100000個，然后是500000個，然后是100萬個。基本上，錢不是問題。” 第一原則 在尋找供應商方面，蘋果遵循嚴格的流程。 據參與蘋果在中國策略的五位人士透露，來自加州的蘋果工程師通常會見一家中國零部件供應商的首席執行官，然后向他們提問，直到他們的技術能力用盡為止。 然后蘋果工程師將被帶到下一位經理，然后是下一位，同樣的事情發生，直到他們深入到層次結構，進入地下室的某個沒有窗戶的會議室，實際編寫必要代碼行的人在那里回答蘋果的問題所在。 經過幾個小時的嚴格審查，蘋果工程師將讓公司承諾大量制造定制部件，從而有效地控制供應商的研發路線圖。 一位前蘋果運營總監表示，該公司一直采用這種方法，回到“第一原則”，以了解成本、設計和擴展可能性方面的任何問題。 “會不斷地挖掘，因為如果你問了足夠多的問題，那么你就能弄清楚上限是什么——然后你就能弄清楚如何克服它，”這個人說。 另一位前蘋果高管表示，這種方法直接來自庫克。CEO會要求不遺余力，即使對于每臺設備成本僅為一美分的鉚釘也是如此。 “如果你給他發推介，他會翻到第30頁第7段，并要求談更多細節，”此人說。“令人驚奇的是，他能夠從高到細節頂層，然后再返回。” 這些技術使蘋果能夠推動供應商超越他們的感知能力。隨著蘋果的成長，它的影響力變得越來越大：制造一個將用于數億種產品的組件太好了，不容錯過。 三位前蘋果資深人士表示，他們對自己在談判中擁有如此大的權力感到震驚。“如果他們不能按照蘋果的要求去做，但當兩個人都對對方說‘不’時，就會有人屈服——而且屈服的一方絕不是蘋果。” 但與蘋果建立密切關系可能大有裨益。富士康在2000年開始組裝糖果色iMac的那一年，它獲得了30億美元的收入——是競爭對手的一半。到2010年，富士康的收入為980億美元，超過其五個最大競爭對手的總和。 富士康的賭注 蘋果公司的生產獨創性，體現在被一個旨在創造就業機會、發展專業知識和贏得跨國公司的政府那里。 中國的省級政府提供了大量優惠政策，包括重要的免稅政策，以及為農民工提供住房的公寓大樓、倉庫、高速公路和機場。 2009年，北京精心策劃了規模驚人的財政刺激計劃。國有銀行發放了1.4萬億美元的貸款，其中至少一半用于基礎設施支出，以確保該國在全球金融危機后實現復蘇。 2010年，iPhone4的突破性設計和第一款iPad的發布恰逢其時。 富士康靠著蘋果這棵大樹，賺翻了 據前富士康官員Alan Yeung稱，在創始人郭臺銘與蒂姆庫克會面并告訴他低估了需求后，富士康贏得了組裝這兩種產品的訂單。 郭臺銘當時非常自信，他承諾要建設兩個新校區——一個在鄭州，后來被稱為“iPhone城”，另一個在成都，被稱為“iPad城”。 Yeung說：“郭臺銘說，‘富士康將包銷這筆投資。我將與中國政府合作伙伴建立兩個園區。” 從2009年到2011年，iPhone的年出貨量幾乎翻了兩番，達到9300萬部，而第一款iPad在上市的前九個月就出貨了1500萬部。 到2010年10月，僅富士康在深圳的工廠就有多達500000名工人，按照繁重的時間表生產產品。 盡管如此，申請加入富士康的工人并不缺乏。考慮到工作的單調性，問題在于如何留住他們。 在沃頓商學院教運營的肯·穆恩(Ken Moon)說，中國合同制造商的工人流動率可能超過300%，或者相當于“在一年內多次更換整個工廠的勞動力”。 蘋果自己估計，自2008年以來，它已經對至少2360萬工人進行了權利培訓——比中國臺灣總人口還多。 除了廉價的成本之外，富士康提供的——以低于3%的微薄利潤率——是充足的、就近的、結構化的勞動力，可以在需要時提高產量，但也可以在蘋果不承擔成本的情況下逐漸減產。 中國還提供具有專業技能的勞動力。庫克在解釋為什么蘋果不能在美國大規模生產時，曾對聽眾說，如果美國所有的工具和模具制造商都被邀請到他演講的禮堂，他們“連這個房間都填不滿”。而“在中國，”他補充說，“來填充工具和模具制造商能裝幾個城市。” 蘋果和中國的關系給雙方都帶來了好處。 據與蘋果及其競爭對手共事的三位人士稱，其他智能手機制造商承受著巨大的跟上壓力，但他們缺乏行動指南。因此，他們向中國供應商求助，放棄知識產權以換取快速響應。 “他們都完全退位了，”Asymco的負責人、前諾基亞高管Dediu補充道。 蘋果啟動了一系列活動，幫助中國供應商贏得更多訂單并增進他們對尖端制造的理解。與此同時，西方電子產品制造業正在面臨著萎縮的局面。 目前為止，iPhone依然是蘋果銷售的主力軍 根據Bloomberg Intelligence的數據，如今，中國占所有智能手機制造商的70%，而且中國的技術復雜程度令多位專家表示他們甚至難以理解。“在中國，這是一個非常非常高度進化的生態系統，”技術咨詢公司D/DAdvisors的創始人Jay Goldberg說。 中國的主導地位可以用來部分量化。2021年，該國接受審計以確認“質量管理體系”（ISO9001認證）最佳實踐的組織數量為426716家，約占全球總數的42%。對于印度，這個數字是36505；美國為25561。 這種數量級的優勢重塑了全球經濟，賦予中國僅次于美國的影響力。蘋果利用這種力量主導了科技行業。 “對于蘋果來說，放棄這個系統是很棘手的，”Goldberg說。“你不能只是說‘我們會在其他地方建廠’，該工廠的分包商和供應商都在華南。” 例如，如果富士康需要安裝聲波焊機，“所有這些分包的、專業的利基公司，在世界其他任何地方都不存在，”Goldberg說。 他說，中國提供的不僅僅是勞動力，而是經過多年建立的整個流程生態系統。它的地形很難描述，但蘋果和它的中國合作伙伴已經掌握了它。 “這一切都被歸為‘制造’，但那里有一種技能，而蒂姆·庫克就是它的化身，”他說。 《誤入歧途》一書的作者亞倫·弗里德伯格(Aaron Friedberg)表示，政界人士不應指責庫克在20年前將蘋果在中國的供應鏈業務卷入其中，華盛頓當時鼓勵公司與中國接觸。 Friedberg說：“事實上，我毫不懷疑蘋果只是希望這一切（中美科技戰）都會過去，然后他們可以照常營業，因為沒有明顯的出路。” 望京博格： 歲末年初，國家統計局今天公布了不少2022年的統計數據，其中比較關鍵的一個是人口數字。 2022年，全國人口減少85萬人。具體來說全年出生人口956萬人，人口出生率為6.77‰；死亡人口1041萬人，人口死亡率為7.37‰；人口自然增長率為-0.60‰。（注意，這里都是‰千分號，數據表示千分之XX） 據統計，這是我國人口自1962年以來（即近61年來）首次出現負增長。 這意味著是什么？ 在人口自然增長率由正轉負之前，中國勞動年齡人口從2012年就開始負增長。人口持續性的負增長對于養老、醫保、就業多方面都會有影響。（每次想到這兒的時候，我都覺得醫藥可以再拿一拿） 再說到今年，國家2023年的工作重點之一，就是國內消費市場要擴大內需。 怎么擴大內需？ 社會消費總額=人口總數 X 人均消費 人口總數在趨勢性下降的情況下，只能提高人均消費。 怎么提高人均消費？ 一方面，假定2023年中國經濟整體是預期向好，那么經濟好轉，就業會相應改善，居民收入也會相應提高，從而提升消費。 另一方面，中國目前的財富差距還是比較大的，以招商銀行來管中窺豹： 根據招商銀行的去年年報，截至2021年底，招商銀行公司零售總客戶是1.73億戶，總資產額度是107591.7億元。其中，金葵花客戶和私人銀行客戶總數才367.2萬戶，占比僅為2.12%，而這些人的總資產達到了88364.09億元，占比高達82.13%。 其實招行年報里面的意思是，“我們零售客戶數量和總資產是增長的，金葵花客戶數量和資產也是增長的。” 不過我們按照招行的數據推理，中國大約2%的人占有80%的銀行存款。這是第一次通過市場實現的收入分配結果，而在享受同等國家的社會福利下，有錢人的消費也是有上限的，如果想進一步刺激大眾消費，可能會通過二次分配，也就是政府對財政收入（稅收）進行轉移，比如補貼落后的地區和特定人群、行業等等，間接提升部分群體的保障制度，在制度提升后，這部分群體的消費意愿才能得以提升，從而進一步刺激消費，這里對二次分配咱們就不展開說了。 結論： （1）在人口減少大背景下，有效刺激消費并非容易的事情，最主要的方法就是提高大家收入，合理提高大家收入的辦法就是提升高端制造的比例。比如你看看富士康員工一年賺多少錢，再看看特斯拉的員工一年賺多少錢。只有掌握產品的核心技術，才能搞附加值比較高的產品，這樣企業員工才能收入更高，收入高才能有錢才能消費。例如，美國人均消費40000美元，中國人均消費4000美元，人家消費高是因為收入高。 （2）落到基金投資上面，未來國家支持的一定是高端制造業（相比之下國內金融行業的收入已經夠高了，現在也在各種限薪，這也是博格沒有單獨配置金融的一個原因），什么是高端制造業呢？生物醫藥、半導體芯片、新能源、國防軍工、信息技術（信創）等等。 （3）“擴大內需消費”對應的重點是“內需”和“消費”，內需比較好理解，就是我們國內的需求，而“消費”這個概念其實相對模糊。大家直觀的理解可能是食品飲料、白酒。但如果擴展到“大消費”這個概念其實可以延申到很多行業，比如對消費者而言，消費還可以是新能源車、醫藥/醫療支出、買房；對于宏觀層面來說，消費可以是基建、芯片、軍工軍費的支出等等。所以談及消費，再進而落實到基金投資上，我們也要明確產品里到底買的是什么，而不是聽到一個叫消費基金就理解成是某個行業基金。 （4）有錢人別再偷稅漏稅了，未來查稅的力度只會越來越大。前幾年，有一個量化私募做ETF套利薅國家隊的羊毛，結果最后被處罰了。現在量化私募都學聰明了，薅誰羊毛都不能薅國家隊（至少不能明面搞），有覺悟高的直接捐款兩億多。 最后附上今日行業漲跌&市場溫度 統計數據不易，大家點贊支持 情歸大山： 今天繼續談企業經營分析的清單，前面講到的主要是需求端，企業有沒有定價權，產品有沒有差異化，有沒有壟斷，產品稀缺不稀缺。 企業有需求，但需求有沒有可重復性，最好是不要有周期性，而且可持續，要穩定可以重復，這是最好的。 還有行業需求一定要很大，有很大空間的行業，不要太小的行業，小的行業里即使是優秀的企業，也很難成為一個牛股。所以投資的時候盡量避免小行業，很多人就是選對了企業，但選錯了行業。還有就是行業必須是處于年輕發展階段，至少不能夠處于衰退的階段。 這兩個行業的屬性，是非常重要的，分析企業的行業背景是至關重要的。行業屬于發展階段的話，那企業的利潤會放大，而且企業的規模也可以放大，那么給企業就會有很大的空間。而且企業和企業之間競爭也小一點，企業最大的大敵是競爭，競爭的結果就是互相殘殺，最后便宜了消費者，便宜了顧客，但企業沒有賺到錢。 作為一個投資者，這是很糟糕的一件事情，對社會來講有好處，但對于投資者來講就不好。一個發展中的行業，競爭程度要低一點。 今天就講清單的另外幾個方面，主要講競爭優勢，供給端，同行之間的競爭格局，還有企業的護城河。 主要是看行業進入門檻的高低，要分析行業的屬性，行業的競爭門檻。因為競爭門檻比較低的結果，就是過度競爭，比如餐館的進入門檻就很低，餐館好不容易把生意做的很紅火，但又有一個人帶了一筆錢又開一家餐館，因為開餐館的進入門檻太低，所以又掙不到錢，哪怕餐館降價，物美價廉，但一直掙不到錢。 門檻低還會造成產能過剩，因為每個人都能做，以后又打價格戰，這就擠壓大家的利潤，甚至大家都虧損。而且因為進入門檻低，還沒有什么技術含量，企業一哄而上去買設備材料，反而會把成本提上去。 比如前幾年鋼鐵企業就是這樣的，鋼鐵企業雖然資金的門檻稍微高一點，但是這個世界現在不缺資金，而且技術沒什么太多的含量。大家一窩蜂去搞鋼鐵，最后的結果就是把鐵礦石的價格提高了，企業的成本上去。所以門檻一定要比較高，門檻低的行業不要去投資。 還有就是不能有替代品，或者替代品不能太多。比如高鐵跟航空就互相之間可以替代，航空公司之間的替代性也很強，從北京到廣州的飛機公司，公司的服務是標準的，誰家的價錢低，顧客就買誰家的飛機票。在消費者的眼中，產品服務是沒有什么區別的，是完全可替代的。所以一種可替代的產品，差異化就很差，容易被替代，這樣企業就賺不到多少錢。行業進去門檻低，產品可替代，這都不是好行業。 還有就是競爭格局，投資的行業，最好是只有一個龍頭老大，美國的線上零售就只有亞馬遜，中國的線上零售則稍微競爭大一點，有阿里、京東和拼多多，總比線下的零售競爭要更強一些。 還有從企業的角度來講，一定要有好的護城河，比如企業有成本優勢，特別是那種沒有差異化產品的行業，最大的護城河就是成本優勢，成本能夠比別人低。 但大多數的行業，即使其企業有成本優勢，特別是加工行業，都是沒有什么前途的。因為一旦有了成本優勢，就利潤很薄，壓低成本的原因，是因為沒辦法提價，唯一能夠掙錢的途徑，通過擴大規模得到。而擴大規模的時候，一旦周期不好的時候，企業就很容易虧損，一旦需求減少的時候，企業就虧損。哪怕是這個行業中最好的企業，也是賠錢的。 還有最重要的護城河，就是品牌優勢，所以首先要看公司有沒有品牌優勢，品牌優勢能不能轉化不成提價權，或者是轉化不成顧客的粘度，那這種品牌優勢也沒什么太多用處。比如礦泉水的品牌優勢，就沒有那么大。 還有就是網絡優勢，網絡優勢就是平臺優勢，用的人越多越有人用，這很有用處。因為平臺大家都用，所以企業有一定的壟斷，而且有很大的規模，壟斷就是暴利。在競爭的時候，受到的壓力就小很多。企業也可以提價，可以多收費，因為商家離開這個平臺，別的平臺提供不了那么多的消費者。還有就是顧客的粘度，就是顧客愿意跟著企業。 所以護城河有品牌優勢，成本優勢，網絡優勢，還是顧客黏度等等，實際上護城河最后就為了企業有提價權。 還有企業的營業收入，最好是主營業務比較突出，不要搞多元化，多元化的企業一般都不是好企業。所以把企業利潤表拿出來，看企業營業的成分，如果主營業務不突出，雖然不一定是壞的企業，但至少不是一個好企業，至少不是一個優秀的企業。 還有控制不了成本和費用的企業，都不是什么好企業。像鋼鐵企業，其實很多時候是控制不了成本的，鋼鐵企業是能耗大企業，煤炭價格上漲會影響企業的成本，鐵礦石的價格企業也控制不了，也會影響企業的成本。航空企業油價的上漲控制不了，機場的收費企業也控制不了，所以航空業也不是好的行業。 茅臺酒的成本控制就很好，一瓶茅臺酒可以賣幾千塊錢，但一斤高粱才賣多少錢？而且高粱在哪都能買到，所以成本是很容易控制的，費用又比較低，所以這就是企業。 還有就是上下游之間的關系，作為投資者，希望企業能夠上下游通吃，至少能夠控制住一個。像格力電器就可以控制住上游，可以讓上游先把貨給企業，可以用上游的資金。可以降低企業的資金成本，企業不用找銀行借錢，不用還銀行的利息，還不占用企業的資金。 應收賬款則不僅僅是別人占用了企業的資金，應收賬款多的行業，其實并不是一個好行業。因為行業處于弱勢，企業把產品給了別的公司，企業企業給了別的企業，企業自己掏了真金白銀，還得等著別人給錢。所以家電企業都不是什么好企業，包括格力電器，格力之所以成為牛股，一是管理層很好，還有正好遇到中國房地產的大勢。 一個好的企業，強勢的企業，可以上下游通吃的企業，就是可以用別人的錢去賺錢。反過來則是錢給別的企業用了，自己承擔費用和風險。所以鑒別好企業壞企業，看預收賬款和應收賬款就可以了。 還有一個好的企業，不需要老是再投資，茅臺不需要老是酒廠。而差的企業，老是要不斷的再投資，要不斷的再花錢，像那些加工業，像富士康老是要花錢，要不斷的再投資。加工業不斷的要再投資，而且利潤還很薄。 還有重資產，是很糟糕的情況，因為很容易貶值，要不斷的折舊，而且還要不斷的去更新設備。資產過重會給企業造成很多財務上的風險，因為企業要借錢，要付很多利息。所以要看企業是輕資產企業，還是重資產企業，這很重要。還有要看企業的負債率高不高，一個賺錢的好企業，是不可能借那么多債的。 銀河小錢： 純屬分享，非薦股，不構成買賣建議，不構成商用，如有侵權，請聯系刪除。如有跟隨交易，純屬個人行為，本人概不負責。喜歡請隨手給個關注，謝謝。 中信主題策略劉易團隊-“功能件迭代”主題核心品種【隆揚電子隆揚電子(SZ301389) 301389】：公司擬于越南新設立全資子公司，強調公司技術應用場景延展&新品驅動