嬰兒安撫建議描述：：High財經： 在所有的不確定下，唯一確定的是數字化。信息技術應用創新產業來臨，未來10年將是中國軟件業最好的10年。 商業環境已然巨變，新一代消費者成為互聯網的原生居民，大量新型商業模式與形態涌現，企業業務和管理數字化已是必然——企業不再是一個單獨的個體，而是與上下游客戶形成緊密關聯的企業共生體。 2022年11月11日，金蝶集團主辦的“2022全球創見者大會”成功舉辦。大會以“數治企業 韌性成長”為主題，求索不確定時代，如何以“數”治企，用EBC治理和管理企業，實現韌性成長。 “量子管理”奠基人、2022入選“Thinker 50管理名人堂”的丹娜·左哈爾，華為董事、質量流程IT總裁陶景文，一心堂藥業集團股份有限公司董事長、總裁阮鴻獻，新東方教育集團創始人俞敏洪，秦朔朋友圈發起人秦朔，金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春等國內外知名人士在本次大會上分享了他們的“數治”創見與實踐。 眾多企業家和管理專家認為，在危機或低迷期，一個企業能夠重構組織資源、流程和關系、從危機中快速復原、并利用危機實現逆勢增長，這就是韌性的表現。 一心堂董事長阮鴻獻表示，一心為民，是一心堂20多年來不變的初心。十五年前，一心堂是業內第一家全面引入ERP系統的醫藥連鎖企業，2022年7月1日，一心堂用金蝶云EBC全面替代國際廠商的數字化管理系統正式上線。“中國軟件更懂中國企業。一心堂的競爭力建設，需要數字化轉型的能力，通過金蝶的數字化技術構建高性能的業財一體化平臺，強化EBC五大數字戰斗力，幫助消費者實現對健康的渴望，把賣藥這件事做到極致。” 2022年新東方的企業轉型備受關注，旗下東方甄選成為直播帶貨中的一股清流。在新東方探索東方甄選時，選擇了繼續與金蝶緊密合作。新東方教育集團創始人俞敏洪認為，“這一次東方甄選的火爆，實際上是新東方迎合了外部世界的數字化發展浪潮，用‘數’尋找并抓住外部世界發展給我們所帶來的機會，成就新東方的韌性成長。” 事實上，企業需要和上下游伙伴、供應商、自身客戶之間發生鏈接，構建產業鏈生態體系已成為共識。 金蝶國際軟件集團董事會主席兼CEO徐少春期待，“以‘數’治企，用數字戰斗力、用EBC治理和管理企業，并用數字化技術、數治化的管理思維去帶領企業打勝仗，實現韌性成長！” 圖片說明：金蝶董事會主席兼CEO徐少春談“數治化” 從ERP到EBC，打造企業“數字業務能力” 早在2017年，徐少春就敏銳地察覺到傳統ERP的弊端，并在當年“砸掉”舊的ERP，要重塑一個“新東西”，但彼時這個“新東西”的脈絡還未明晰。 2019年全球咨詢巨頭Gartner提出EBC的概念，重新定義了企業數字化的方向和范圍，徐少春尋找的“新東西”終于明晰。雙方隨即聯合發布了EBC白皮書，為企業數字化轉型提出了全新指引，并在同期推出了《EBC白皮書(2019)》，讓EBC成為企業數字化市場的共識。 與過去以固定形態的ERP塑造一個穩定的組織構架，制造相對穩定的產品與服務來滿足相對確定的市場外部需求相比，EBC是一種完全不同的商業形態，它并不是另一個“信息化項目”，而是一種哲學，一種更貼合產業數字化的，系統性的技術解決方案，它的內核，需要各參與方在企業數字化轉型的實踐中，持續豐盈，更新迭代。 在本次“2022全球創見者大會”上，金蝶聯合信通院發布了《2022 EBC白皮書》，這已是金蝶在EBC理論體系中的第四本洞察。在最新洞察中，將“組裝式”（Composable）的企業管理理念融入到EBC定義和CIO構建EBC的五個關鍵步驟中，通過EBC技術平臺，企業可以構建和組裝組件形成EBC業務平臺，支撐企業業務能力組裝式構建，從而構建數字化商業模式創新化。 EBC與ERP最大的不同，就是其組裝式特性，能夠把組織、業務、流程等能力高度抽象化，形成類似樂高的積木（PBC）并根據外界的變化，將積木進行不同的組裝，以達到適應乃至創新的目的，讓企業更具韌性與敏捷性。 EBC正是通過構建五大平臺，有針對性且高效地幫助企業提升這些能力，具體為：客戶體驗平臺：以客戶為中心的思維及運營模式；信息系統平臺：支持核心業務流程及數據的交換； 物聯網平臺：鏈接和管理萬物；生態系統平臺：經營或參與生態系統和API經濟；數據分析平臺：從孤立的BI到無處不在的數據分析。 金蝶指出，EBC是從“資源計劃”進化到“業務能力”、從“經營管理”進化到“產業鏈生態”、從“流程驅動”進化到“數據驅動”、從“套裝產品”進化到“組裝式應用”、從“單體架構”進化到“云原生架構”。在數字化背景下，EBC特指“企業的數字化業務能力”，企業數字化的最終價值在于打造企業的數字化業務能力。 中國企業數字化治理水平亮相 以前只是一部分企業需要ERP，但未來所有企業都需要EBC。徐少春說，這是一個EBC致勝的時代，沒有危機就沒有超越。 據金蝶統計，在近幾年疫情反復沖擊及商業變局之下，4700多家以上市公司為主的中國企業中，仍有700多家企業在2020、2021及2022上半年實現連續營收、凈利潤正增長，通過對其中57家企業進行訪談調研，金蝶從這些高韌性企業的數字化轉型中總結出七大發現，并指出數字化轉型是推動企業高韌性增長的核心驅動力，數字戰略、數字組織、數字文化、數字人才、數字能力是其中的五大關鍵成功要素。 “數字化轉型最終要走向‘數治化’”，金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春指出，“數字能力正成為高韌性企業的核心競爭力，但仍普遍較弱，這需要以數據驅動為核心、以可組裝EBC為方法來構建數字能力。” 金蝶用了一個簡潔的公式來表達：企業業務能力(Capability)=思維模式(Mindsets)×企業實踐(Practices)×數字化技術(Technology)。 如果說云計算、大數據、人工智能等新技術的融合應用，為企業裝上了數字化的引擎，那么EBC則是提升企業“數治”水平、幫助企業重構數字戰斗力的最優解，加速商業世界從傳統的“分工時代”進入“共生時代”。 徐少春認為，成就高韌性企業，需要企業一把手把舵，更需要一把手具備量子思維。 金蝶發現，調研的高韌性企業大多處于從“智能化”向“數治化”邁進的第三階段；通過數字化的運營創新和商業模式創新，可雙輪驅動企業高韌性成長；同時發現，高韌性企業普遍設立CDO/CIO，但數字人才仍面臨短缺；越來越多的高韌性企業也正在構建混合式IT組織，這能更好地平衡IT資源使用與業務創新；此外，高韌性企業雖然已普遍制定了數字戰略和藍圖，但IT投入仍普遍較低，即使是受訪的高韌性企業，IT支出占營收的平均比例也僅有1.6％。 圖片說明：金蝶董事會主席兼CEO徐少春闡述數字化轉型需要量子思維 在幫助企業更好進行數字化轉型的廠商中，金蝶堪稱中國企業服務市場落地EBC的先行者與最佳實踐廠商。 中國商用軟件市場一度被SAP、Oracle、IBM等國際廠商所壟斷，近年來有關中國信息技術安全，自主可控與創新的問題受到全社會空前重視。國產化替代大潮興起，加之國際廠商有些“水土不服”，EBC站上“風口”。 2020年，華海通信(原“華為海洋”)十多年間建成的國外IT系統，面臨全面停用的巨大挑戰。時間緊，任務重，華海通信攜手金蝶用68天替換了184個IT系統，完成了國內首個完整的國產化替代應用。如今在人員規模增長不大的情況下，華海通信的業務量增長達50%，人均收入達到600萬以上。 與云南中煙的合作開創了國產化替代的行業先河，幫企業實現了完全自主可控和平臺上云。2004年至今，云南中煙先后歷經集合、整合、融合、兩統一兩整合，業務運行中的“形散”問題始終沒能突破。金蝶與云南中煙一起用98天時間，成功完成3套國外系統的國產化替代，拉通了8大業務循環流程端到端閉環管理和上下游協同，推動云南中煙高質量發展，奠定了數字化轉型的基石。 過去兩年，金蝶云累計幫助122家大中型企業完成了國產化替代，如今，金蝶的“朋友圈”還在持續擴容，國產化替代在未來兩三年將釋放非常龐大的市場需求。例如，2022年國家已經明確提出國企的司庫系統要在2023年全部完成。這也意味著政策紅利在持續釋放。 徐少春表示，“中國式現代化，必然催生立足中國、比肩國際的數字化管理，金蝶將堅守初心，攻堅克難，突破一個又一個‘卡脖子’技術，逐步實現國產軟件對世界一流的趕超，與中國企業一道，成為構筑數字中國的強國力量。” 量子思維(08050)： 量子思維 公告及通告 - [須予披露的交易] 須予披露交易認購理財產品 網頁鏈接 量子思維(08050)： 量子思維 月報表 股份發行人的證券變動月報表截至 30/9/2022 網頁鏈接 金蝶國際HK0268： 11月5日，第十二屆中國管理·全球論壇暨第十五屆中國管理模式杰出獎頒獎盛典于長沙成功舉行。該活動由中國管理·全球論壇組委會、中國管理模式50人+論壇（以下簡稱“C50+”）主辦，大漢控股集團有限公司和金蝶國際軟件集團有限公司聯合承辦，湖南省人力資源服務協會、湖南省鄉村文化旅游促進會協辦，C50+成員與政府領導以及數百位海內外著名管理學者、知名企業領導者共襄盛會，共話“價值共生 韌性成長”。 網頁鏈接 論壇現場，湖南省政協副主席、省工商聯主席張健致辭時表示，在座的專家學者和企業家都是各行各業的優秀典范，大家齊聚一堂來研討管理模式的創新，管理模式創新本質上還是為經濟發展服務，我們要向管理要質量、要效率、要發展，要以我們的積極作為踐行“產業報國、實業強國”之初心，為中國式現代化全面推進貢獻力量。 之后，包括“量子管理”理論奠基人、2022入選“Thinker 50管理名人堂”的丹娜·左哈爾女士，金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春，大漢控股集團有限公司黨委書記、董事長、大漢國際工匠院創始人傅勝龍，清華大學經管學院郭臺銘講席教授馬旭飛，南方科技大學深圳國家應用數學中心數字經濟研究中心主任、商學院創院院長、講席教授黃偉，揚州大學教授呂力，深圳達實智能股份有限公司董事長劉磅，友達光電(蘇州)有限公司總經理郭振明等國際學者、“C50+”成員及知名企業家現場出席了本次論壇并發表演講。 此外，管理學者、教授陳春花，中國人民大學商學院院長葉康濤，青島理工大學圖書館館長、教授樂國林，利群集團董事局主席徐恭藻，金陵飯店集團有限公司董事、總經理胡明等專家學者及企業家在線參加了本次論壇。 據悉，這場一年一度的管理思想盛宴，高規格的演講嘉賓以及具有深刻洞察的管理理念與實踐分享，吸引了現場近百位與會嘉賓，以及線上六百萬人次的高度關注。 1► 現代管理看中國 助力中國管理全球崛起 被譽為 “量子管理奠基人”的丹娜·左哈爾女士，分享了其對量子管理本質的看法。 “量子管理奠基人” 丹娜·左哈爾 她表示，在工業時代，支配企業經營和管理的思維是牛頓式的思維，即認為所有東西都是有跡可循的、機械的，注重定律、規則和控制，但在不確定的時代，很難應對變化并迅速作出反應。丹娜·左哈爾提出牛頓式思維是工業時代的產物，而量子思維更適用于信息時代和知識文明時代，更利于應對世界的變化和不確定性常態。她還認為，“量子管理學其實就是中國管理哲學，量子管理的實質，就是中國管理。” 點擊這里，看丹娜·左哈爾談量子管理↑ 隨后丹娜·左哈爾就“數字化時代的領導力”和徐少春、傅勝龍、馬旭飛展開巔峰對話，探討不確定時代，企業如何將量子思維與中國企業實踐成果相結合，進行了一場淋漓盡致的思想風暴。 圖：從左至右分別為 丹娜·左哈爾、徐少春、傅勝龍、馬旭飛 徐少春認為，量子思維實際上是一種全腦思維，流動式的思維是一種左腦思維，或者說是一種創新思維。人的右腦思維，是一種聯想思維、創新思維，而“全腦思維”可以視為一種量子思維。所以，金蝶一直提倡的“以客戶為中心”，長期堅持專業主義，就是一種左腦思維，或者說專業邏輯思維。以奮斗者為本，長期堅持明心凈心是一種右腦思維，我們倡導這兩者思維結合在一起，實際上就是量子思維。 對此，丹娜·左哈爾非常認同。她認為，“量子思維就意味著我們要跟隨本心，我的本心是善的，所以我們應該從心出發而不是從邏輯、從左腦思考，這樣我們就會把好的事物善的事物帶給這個世界。” 傅勝龍則表示，“在過去的管理中，我們更多強調的是簡單、規則，現在我們要打破這些東西，我在實踐中感覺壓力最大的，就是要把科層制的管理去掉，把他們的組織邊界去掉。這里便需要有一個領導者，這個領導者是一個有著巨大的責任心、有胸懷、愿意奮斗的，而且具有很強的能量，才能成為量子時代優秀的領導者、企業家。” 作為圓桌主持人，馬旭飛也總結道，左哈爾教授認為“中國管理是有自己模式的。就像她演講說的一樣，量子管理就是中國管理，整個量子管理思維就是中國管理思維，甚至上升到哲學角度。 點擊這里，查看精彩對話↑ 2► 群英匯聚話韌性 共商中國管理新模式 針對大會年度主題“價值共生 韌性成長”，眾企業家與學者們也各抒己見。陳春花闡述年度主題時說道，“流變時空下，復雜世界中，我們更需要相信生活而非憧憬勝利，敬畏責任而非崇拜力量，讓共生成為基本生存方式，自我約束并持續學習。” 傅勝龍在主題演講時表示，我們處于一個數字文明、平臺企業以及協同共生的偉大時代，大漢集團一直在進行數字化平臺建設，通過解構價值機制、提升“五眼”能力，以OPE法則為方法論，進行模式重構和組織重構，達到價值重生，打造了大大買鋼網、建設云、漢云等基于訂單流程的云平臺，成功實現數字化轉型，實現韌性成長。 談到價值共生，葉康濤在主題為《回歸管理常識，聚焦價值創造》的演講中分享了獨到看法。 中國經濟已經進入到高質量發展階段，我們應更聚焦價值創造性，商業模式創新唯一的和根本的標準，在于它能不能幫助企業實現可持續價值創造。我們希望通過改進業績評價來引導和促進企業的價值提升。學者和企業家應攜起手來，更多地聚焦企業的價值創造。 點擊這里，查看演講內容↑ 上午，中外管理專家對談金句頻出，當天下午，還有一場以企業家為主的圓桌論壇引人關注。 圖：從左至右分別為徐少春、傅勝龍、劉磅、陳耀忠、薄連明 金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春作為圓桌主持人，就“大變局時代的韌性成長”與大漢控股集團有限公司黨委書記、董事長、大漢國際工匠院創始人傅勝龍、深圳達實智能股份有限公司董事長劉磅、長城物業集團股份有限公司董事長兼CEO陳耀忠以及北京大學匯豐商學院管理實踐特聘教授薄連明博士展開對話，更加務實地落到企業自身，探討推動公司韌性成長的具體舉措。 傅勝龍表示，數字化可以實現兩個問題：能夠更加高效地服務到我們的顧客；以及去掉了組織的中間層級，提高企業管理效率、降低成本。 “疫情這幾年給我們帶來了困擾也給我們提供了機遇。”劉磅說道： “達實在20年前就建立了自己的信息化管理系統，當時是基于成本管控建立的信息化系統。在疫情這幾年中，我們的系統也在升級，并打造成‘以客戶為中心‘面向市場的數字化系統。回顧下來，為什么這二十多年來一直都沒有實現數字化變革，而在這兩年展開了行動？其根本還是回歸了初心，找到了自己對這個行業的客戶那份深深的愛，由此激發出了自己篤定地為這個行業服務的信心、動力，由此奠定了我們持續地做信息化數字化變革的決心，不僅是面向客戶，而且還形成了一個不斷迭代升級的系統。” 點擊這里，了解達實的數字化變革初心 “物業管理最主要的特點是勞動力執行。”陳耀忠認為，通過物聯網可以切實切地運用智慧運維系統形成調度形式，提高勞動生產率。“我們公司也沉淀出一種文化，就是一直在強調鏈接與利他。比如疫情雖然是一種危機，但我們把這個‘危‘變成‘機’，如何跟當地居委會建立更好的聯系，怎么跟業主建立更好的聯系，甚至跟我們其他的供應商做更好的聯系，最終鏈接到客戶，實現鏈接與利他。” 薄連明博士表示，數字化應該是企業發展當中的必選項，不是可選項。但是數字化的核心詞不在于‘數字’而在于‘化’。 一講到“化”就不是點的問題，而是線的問題，面的問題甚至立體性問題。所以如果在企業經營當中，把數字化僅僅理解為工具、IT，就太狹義了。數字化過程中，會帶來公司整個治理結構、組織模式甚至企業文化的深刻變化，如果不從‘化’字入手，僅僅抓‘數字’兩字，我覺得還是把它工具化了。只有深層次變革，才有可能把數字化真正落到實處，這是我的觀察。 點擊，看薄連明博士對“化”的看法 徐少春總結道，在這個大變局時代，“量子領導力、量子思維、量子管理都是我們新的妙用，是我們新的一種應用的方式。只有當我們回歸我們的初心，回歸初心再出發，我們才能戰勝任何的危機。中國企業要立足新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局、推動高質量發展，以中國式現代化全面推進中華民族偉大復興。” 此外，多位學者及企業家從數字化轉型角度分享了中國管理模式的實踐探索成果。包括友達光電(蘇州)有限公司總經理郭振明分享了《內生型數字化轉型之路》；南方科技大學深圳國家應用數學中心數字經濟研究中心主任、商學院創院院長、講席教授黃偉就《數字經濟、元宇宙與企業數智化：回歸管理學初心的思考》發表了自己的洞見；利群集團董事局主席徐恭藻闡述了《創新“自營+全產業鏈”管理模式 打造民族商業品牌》；青島理工大學圖書館館長、教授樂國林就《風險社會于企業韌性成長：問題與關鍵》進行了詮釋；金陵飯店集團有限公司董事、總經理胡明則以《以變制變應對挑戰 守正創新勇毅前行》為主題進行了分享。 點擊這里，查看其他學者及企業家的分享 3► C50+年度洞察發布 韌性成長模型 會上，馬旭飛還代表“C50+”發布了《C50+2022年度洞察》，其表示，“韌性是組織面對逆境事件、渡過難關、持續成長不可或缺的特性，而‘韌性成長模型’，不僅要具有承受外部沖擊的‘經受力’，從沖擊中復原的‘恢復力’，還包括從沖擊中反超改進的‘反脆弱力’。”洞察總結道，通過對多家企業的調研，“韌性成長”的內涵，可以總結為“冗余設計、生態協同、業務重塑、數智賦能”四點。 首先，冗余設計是未雨綢繆、主動刻意的戰略部署，憂患意識的落地行動，企業韌性的根本保障；其次，企業之間的競爭已經成為企業生態與企業生態之間的競爭，生態協同則是“大組織”韌性的重要來源；第三，業務重塑就是能夠圍繞客戶需求，整合內部和外部伙伴的資源，并能夠根據客戶需求重新進行自我定義， 開辟新的業務增長點。最后，利用危機所產生的壓力，將數智化視為組織能力升級的跳板，在有限的時間內使組織能力實現由低階到高階躍遷，進而危機轉化為企業能力提升的良機，這便是數智賦能。 點擊這里，細看“韌性成長模型”四大點↑ 通過以上“韌性成長模型”的四點，企業在應對環境的高度“不確定性”時便能盡量做到“活下去、有增長”，真正實現韌性成長！ 4► 第十五屆中國管理模式杰出獎 三大榜單揭曉 論壇現場更重磅揭曉了2022年中國管理模式杰出獎年度三大榜單。 利群集團股份有限公司、深圳市左右家私有限公司、施耐德電氣（中國）有限公司榮膺第十五屆中國管理模式杰出獎。 中墾乳業股份有限公司、伽藍（集團）股份有限公司、友達光電(蘇州)有限公司、協鑫集團有限公司獲得第十五屆中國管理模式創新獎。 此外，大會還頒發了2022中國數字化突破實踐獎給廣州有信科技有限公司、深圳市大洋物流股份有限公司、深圳市思貝克集團有限公司、南京金陵飯店集團有限公司、明泉集團股份有限公司、云南嘉緣花木綠色產業股份有限公司、濟南邦德激光股份有限公司七家企業。據悉，該獎項是應新時代背景及年度主題，針對數字化領域具有創新突破的管理實踐而設的獎項。 點擊這里，查看獲獎企業名單！ 作為C50+新任輪值主席，揚州大學教授呂力表示，中國企業家都應既體認“良知本自具足”，同時“踐創造之務、窮創造之理”，才能在偉大的中國式現代化實踐中“擴之、充之、致之”，擔當起時代、民族、國家賦予中國企業家的使命。C50+新任輪值企業家召集人，深圳達實智能股份有限公司董事長劉磅也說，“只有良知驅動 才能創新成長！” 2022年，黑天鵝與灰犀牛層出不窮，中國企業面臨的發展環境日趨復雜，企業發展充滿更多“不確定性”，幫助企業在逆境中實現“價值共生 韌性成長”，向管理要效益、要發展，這便是中國管理模式探討的年度主題與長期堅持的初心。 量子思維(08050)： 智通財經APP訊，量子思維(08050)發布公告，于2022年11月24日，公司的中國附屬公司深圳安信已認購工商銀行理財產品，總金額為人民幣680萬元。認購事項由集團的盈余現金儲備撥付。 公告稱，為提升資本效率，并盡量提高集團營運資金的回報... 網頁鏈接 和訊財經： 11月11日，由云南省昆明市人民政府、云南省工信廳指導，金蝶集團主辦的“2022全球創見者大會”成功舉辦。大會以“數治企業 韌性成長”為主題，求索不確定時代，如何以“數”治企，用EBC治理和管理企業，實現韌性成長。云南省工業和信息化部信息技術發展司副司長楊蔚玲出席大會并做大會致辭，云南省工業和信息化廳黨組成員、副廳長聶里寧，“量子管理”奠基人、2022入選“Thinker 50管理名人堂”的丹娜·左哈爾，華為董事、質量流程IT總裁陶景文，一心堂藥業集團股份有限公司董事長、總裁阮鴻獻，新東方教育集團創始人俞敏洪，人文財經觀察家、秦朔朋友圈發起人秦朔，金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春等國內外各界領袖在本次大會上分享了他們的“數治”創見與實踐。 數字化轉型七大發現 以“數”治企更具韌性 據金蝶統計，在近幾年疫情反復沖擊及時代變局之下，4700多家以上市公司為主的中國企業中，仍有700多家企業在2020、2021及2022上半年實現連續營收、凈利潤正增長，通過對其中57家企業進行訪談調研，金蝶從這些高韌性企業的數字化轉型中總結出七大發現，并指出數字化轉型是推動企業高韌性增長的核心驅動力，數字戰略、數字組織、數字文化、數字人才、數字能力是其中的五大關鍵成功要素。 “數字化轉型最終要走向‘數治化’”，金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春指出，“數字能力正成為高韌性企業的核心競爭力，但仍普遍較弱，這需要以數據驅動為核心、以可組裝EBC為方法來構建數字能力。” （圖：金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春演講現場） 金蝶發現，數字化轉型正在從數字化向數治化轉變，調研的高韌性企業大多處于從“智能化”向“數治化”邁進的第三階段；通過數字化的運營創新和商業模式創新，可雙輪驅動企業高韌性成長；同時發現，高韌性企業普遍設立CDO/CIO，但數字人才仍面臨短缺；越來越多的高韌性企業也正在構建混合式IT組織，這能更好地平衡IT資源使用與業務創新；此外，高韌性企業雖然已普遍制定了數字戰略和藍圖，但IT投入仍普遍較低，即使是受訪的高韌性企業，IT支出占營收的平均比例也僅有1.6%；但不可否認的是，高韌性企業已經普遍構建了數字化轉型的文化且在內部取得廣泛共識。最后，成就高韌性企業，還是需要五大關鍵要素“數字戰略、數字組織、數字文化、數字人才、數字能力”的“成功治理”，需要企業一把手把舵，更需要一把手具備量子思維。 （圖：“量子管理”奠基人丹娜·左哈爾演講現場） “量子管理”奠基人、2022入選“Thinker 50管理名人堂”的丹娜·左哈爾在演講中特別展現了EBC與量子管理之間的共通之處。她表示，在工業時代，支配企業經營和管理的是經典牛頓式的思維，即認為所有東西都是有跡可循的、機械的，注重定律、規則和控制，但在不確定的時代，經典力學理論很難應對變化并迅速作出反應。丹娜·左哈爾提出，量子思維更適用于信息時代和知識文明時代，更利于應對世界的變化和不確定性常態。她還認為，“組裝式的EBC思維，是量子管理學非常巧妙的實踐方式，可以讓我們的企業更具韌性。” 　　金蝶聯手科大訊飛 發布“人格化”的“數字員工” 大會現場，以大型綜合生產制造企業的經營管理場景為例，一位財務數字員工“金小蝶”，在一問一答中，通過大數據挖掘及分析，對業務進行深入洞察，隨即便高效幫助財務總監、銷售總監完成了損益、回款、資金占用等分析難題，更同時針對異常情況給出風險評估，輔助管理者決策。 這便是金蝶攜手科大訊飛重磅推出的首個EBC企業管理領域的數字員工，她可以成為每個員工在數字世界的業務伙伴，助力企業高效經營決策。讓每個企業都能高效、迅速構建能力出眾的“數字員工”，開啟元宇宙工作模式新時代。 （圖：金蝶中國執行副總裁、研發平臺總經理趙燕錫演講現場） 金蝶中國執行副總裁、研發平臺總經理趙燕錫表示，此次發布的數字員工，是基于金蝶企業級人工智能“小K”的全新智能化、人格化升級。金蝶的數字員工具備主動感知、主動交互，可覆蓋更多的業務場景，做到像“人”一樣成長。而如此功能強大的數字員工，“入職”流程卻并不復雜：企業可對標崗位職責，劃定數字員工的工作范疇，借助科大訊飛領先的多語種、人物形象技術，可靈活定制員工，變成有形象、有檔案、有績效的“人格化”數字人。 值得一提的是，此次發布會上，金蝶推出的不僅是以“AI+RPA+大數據+人格化”等技術融合的有形象、有績效、有檔案的數字員工，更是能幫助企業快速、個性化建立以及管理數字員工的能力平臺。目前，金蝶云EBC已提前預置100多種員工技能，通過一體化數字管理平臺，對數字員工進行交互、監督、訓練和管理，實現人與數字員工的“人機”協同辦公，幫助企業實現大規模自動化，不僅降本增效，更強化了企業的數據驅動能力。 趙燕錫認為數字員工的出現，與企業員工的關系不是“替代”，而是“伴生”，未來每個企業員工都會有一個甚至多個“伴生”的數字員工。企業數字化的探索和實踐已進入第三階段，從過往的數字化、智能化，進入“數治化”，即“用數據管理企業”。據悉，此次發布的數字員工只是金蝶財務SaaS云應用的一個縮影，不止于財稅領域，金蝶數字員工已可應用在人力資源管理領域，實現組織規劃、編制測算、人才畫像、人才標簽等強大能力，幫助企業完成人員的“排兵布陣”。至此，金蝶已相繼發布了“智能稅務”“數字孿生工廠”“數字員工”等前沿EBC產品。 作為在中國最先倡導和實踐EBC的企業管理云服務廠商，金蝶憑借對行業的深刻洞察，不斷強化金蝶企業管理云，包括可組裝的企業級金蝶云·蒼穹PaaS平臺、面向大型企業的金蝶云·星瀚、面向高成長型企業的金蝶云·星空、面向小型企業的金蝶云·星辰等，而這些創新前沿的EBC產品，已獲得了包括華為、招商局、海信、云南中煙、元氣森林、麥當勞、一心堂、東方甄選等500強大型企業、行業領軍企業的認可，使得金蝶在SaaS和PaaS領域的市場占有率持續多年領先。 “組裝式EBC”已成為行業新共識 自2019年金蝶率先在中國與Gartner共同倡導EBC（企業業務能力，Enterprise Business Capability）以來，EBC已逐漸成為下一代ERP的行業新標準。盡管已有多家國際頭部軟件廠商相繼推出了各自的EBC產品，但作為新時代產物，各方仍在不斷豐富完善EBC。2022年，中國信息通信研究院為“組裝式技術”做了多次專項研究，探討組裝式技術的標準，并在本次大會上與金蝶聯合發布了《2022 EBC白皮書》，為EBC注入更多中國管理理念與實踐。相較前三年，今年EBC理念的最大亮點是正式定義了“組裝式企業”，認為可組裝是韌性企業的必要條件。 中國信息通信研究院云計算與大數據研究所所長何寶宏在白皮書中指出，“未來每個企業都會是組裝式企業，組裝式企業將是數字經濟發展的必然階段”，組裝式企業包含了思維轉變、架構優化、技術革新等多方面的數字化轉型策略，目的是打造企業核心業務競爭力，加速效益價值轉化。 華為董事、質量流程IT總裁陶景文在分享中說，華為正通過“1+6+1”服務“1+6+N”、企業應用現代化分層建設、可組合的業務服務、重構企業核心商業系統、以應用為中心共建企業數字平臺等數字化轉型實現高質量發展。“釋放數字生產力，用數字化轉型實現企業高質量發展，這也必然離不開一個強大的企業數字平臺。” 一心堂董事長阮鴻獻表示，一心為民，是一心堂20多年來不變的初心。十五年前，一心堂是國內第一家全面引入SAP的醫藥連鎖企業，2022年7月1日，一心堂用金蝶云EBC全面替代國際廠商的數字化管理系統正式上線。“中國軟件更懂中國企業。一心堂的競爭力建設，需要數字化轉型的能力，通過金蝶的數字化技術構建高性能的業財一體化平臺，強化EBC五大數字戰斗力，幫助消費者實現對健康的渴望，把賣藥這件事做到極致。” 2022年比較受關注的企業轉型非新東方莫屬，旗下東方甄選將“賣貨”與“教育”結合，可謂是直播帶貨中的一股清流。在新東方探索東方甄選時，便選擇了繼續與金蝶緊密合作。新東方教育集團創始人俞敏洪認為，“毫無疑問，新東方的一路發展，尤其是這一次東方甄選的火爆，實際上是新東方迎合了外部世界的數字化發展浪潮，用‘數’尋找并抓住外部世界發展給我們所帶來的機會，成就新東方的韌性成長。” 人文財經觀察家秦朔也表示，大變局時代，雖然說經濟增長勢頭放緩，但中國企業的韌性依然存在，中國產業數字化發展更是可圈可點，也唯有以產業數字化，才能駕馭經濟新常態。“高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務，數字化、數智化、數治化是中國經濟進化的驅動力，就像離不開電力一樣，中國企業也離不開數字化。” 數字化是一場長期主義的征途，EBC作為替代ERP的新時代產物，需要更多的創見。金蝶將“具有創造性見解及開拓精神”的人們，稱之為“創見者”。正是有陶景文、阮鴻獻、俞敏洪、秦朔等創見者們孜孜以求的探索，才能為更多企業的數字化轉型照亮前路。 據悉，為了給企業管理者提供更多可借鑒的范本，除了大會主論壇外，本次全球創見者大會還特地設計了對標世界一流、財務管理新世界、HR管理新世界、專精特新、新消費、走進云南中煙、走進一心堂、走進褚氏農業等十多個平行論壇；在全球創見者大會前夕，金蝶還推出了企業家訪談節目《創見》、在全國各地發起“創見者領路計劃”、“創見者俱樂部”等，鏈接全球創見者，從理論到實踐經驗，推廣更多數字化創想，幫助企業加快構建數字化核心競爭力。 徐少春表示，“中國式現代化，必然催生立足中國、比肩國際的數字化管理，金蝶將堅守初心，攻堅克難，突破一個又一個‘卡脖子’技術，逐步實現國產軟件對世界一流的趕超，與中國企業一道，成為構筑數字中國的強國力量。” 我們期待在可見的未來，金蝶將與更多企業一起，構建更具韌性的生態，共同“創見”韌性企業！ 量子思維(08050)： 量子思維 月報表 股份發行人的證券變動月報表截至 30/11/2022 網頁鏈接 量子思維(08050)： 量子思維 財務報表/環境、社會及管治資料 - [中期/半年度報告] 中期報告 2022/2023 網頁鏈接 金蝶國際HK0268： 11月11日，由云南省昆明市人民政府、云南省工信廳指導，金蝶集團主辦的“2022全球創見者大會”成功舉辦。大會以“數治企業 韌性成長”為主題，求索不確定時代，如何以“數”治企，用EBC（Enterprise Business Capability，企業業務能力）治理和管理企業，實現韌性成長。 工業和信息化部信息技術發展司副司長楊蔚玲出席大會并致辭，云南省工業和信息化廳黨組成員、副廳長聶里寧，“量子管理”奠基人、2022入選“Thinker 50管理名人堂”的丹娜·左哈爾，華為董事、CIO陶景文，一心堂藥業集團股份有限公司董事長、總裁阮鴻獻，新東方教育集團創始人俞敏洪，人文財經觀察家、秦朔朋友圈發起人秦朔，金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春等國內外各界領袖在本次大會中分享了他們的“數治”創見與實踐。 01 數字化轉型七大發現 以“數”治企更具韌性 據金蝶統計，在近幾年疫情反復沖擊及時代變局之下，4700多家以上市公司為主的中國企業中，仍有750余家企業在2020、2021及2022上半年實現連續營收、凈利潤正增長。在對其中57家企業進行訪談調研后，金蝶從這些高韌性企業的數字化轉型中總結出七大發現，并指出數字化轉型是推動企業高韌性增長的核心驅動力，數字戰略、數字組織、數字文化、數字人才、數字能力是其中的五大關鍵成功要素。 金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春 “數字化轉型最終要走向‘數治化’”，金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春指出，“數字能力正成為高韌性企業的核心競爭力，但仍普遍較弱，這需要以數據驅動為核心、以可組裝EBC為方法來構建數字能力。” 徐少春提到，數字化轉型已經歷信息化、數字化、智能化三階段，而目前正向數治化轉變。調研顯示，高韌性企業大多處于“智能化”并向“數治化”邁進的階段；通過數字化的運營創新和商業模式創新，可雙輪驅動企業高韌性成長；同時發現，高韌性企業普遍設立CDO/CIO，但數字人才仍面臨短缺；越來越多的高韌性企業也正在構建混合式IT組織，這能更好地平衡IT資源使用與業務創新；此外，高韌性企業雖然已普遍制定了數字戰略和藍圖，但IT投入仍普遍較低，即使是受訪的高韌性企業，IT支出占營收的平均比例也僅有1.6%；但不可否認的是，高韌性企業已經普遍構建了數字化轉型的文化且在內部取得廣泛共識。“成就高韌性企業，需要五大關鍵要素‘數字戰略、數字組織、數字文化、數字人才、數字能力’的‘成功治理’，這不僅要求企業一把手把舵，更要求一把手具備量子思維。”徐少春說到。 點擊查看高韌性企業的普遍共性 “量子管理”奠基人、2022入選“Thinker 50管理名人堂”的丹娜·左哈爾在演講中特別提及了EBC與量子管理的共通之處。“組裝式的EBC思維，是量子管理學非常巧妙的實踐方式，可以讓我們的企業更具韌性。” 她表示，在工業時代，支配企業經營和管理的是經典牛頓式的思維，即認為所有東西都是有跡可循的、機械的，注重定律、規則和控制，但在不確定的時代，經典力學理論很難應對變化并迅速作出反應。丹娜·左哈爾提出，量子思維更適用于如今的信息時代和知識文明時代，更利于應對世界的變化和不確定性常態。“組裝式的EBC思維，是量子管理學非常巧妙的實踐方式，可以讓我們的企業更具韌性。”她講到。 點擊看丹娜·左哈爾談EBC與量子思維 02  金蝶聯手科大訊飛  發布“人格化”的“數字員工” 大會現場，以大型綜合生產制造企業的經營管理場景為例，一位財務數字員工“金小蝶”通過大數據挖掘及分析，對業務進行深入洞察，在一問一答中便高效幫助財務總監與銷售總監解答了損益、回款、資金占用等分析難題，更同時針對異常情況給出風險評估，輔助管理者決策。 這便是金蝶攜手科大訊飛重磅推出的首個EBC企業管理領域的數字員工，她可以成為每個員工在數字世界的業務伙伴，助力企業高效經營決策，開啟元宇宙工作模式新時代。 金蝶中國執行副總裁、研發平臺總經理趙燕錫表示，此次發布的數字員工，是基于金蝶企業級人工智能“小K”的全新智能化、人格化升級。金蝶的數字員工具備主動感知、主動交互，可覆蓋更多的業務場景，做到像“人”一樣成長。而如此功能強大的數字員工，“入職”流程卻并不復雜：企業可對標崗位職責，劃定數字員工的工作范疇，借助科大訊飛領先的多語種、人物形象技術，可靈活定制員工，讓他們變成有形象、有檔案、有績效的“人格化”數字人。 金蝶中國執行副總裁、研發平臺總經理趙燕錫 值得一提的是，此次發布會上，金蝶推出的不僅是以“AI+RPA+大數據+人格化”等技術融合的數字員工，更是能幫助企業快速、個性化建立以及管理數字員工的能力平臺。目前，金蝶云EBC已提前預置100多種員工技能，通過一體化數字管理平臺，對數字員工進行交互、監督、訓練和管理，實現人與數字員工的“人機”協同辦公，幫助企業實現大規模自動化，不僅降本增效，更強化了企業的數據驅動能力。 “數字員工的出現，與企業員工的關系不是‘替代’，而是‘伴生’，未來每個企業員工都會有一個甚至多個‘伴生’的數字員工。企業數字化的探索和實踐已進入第三階段，從過往的數字化、智能化，進入‘數治化’，即用數據管理企業。”趙燕錫說到。 據悉，此次發布的數字員工只是在財務SaaS云應用的一個縮影，不止于財稅領域，金蝶數字員工已可應用在人力資源管理領域，實現組織規劃、編制測算、人才畫像、人才標簽等強大能力，幫助企業完成人員的“排兵布陣”。至此，金蝶已相繼發布了“智能稅務”“數字孿生工廠”“數字員工”等前沿EBC產品。 其實遠不于此！點擊查看 作為在中國最先倡導和實踐EBC的企業管理云服務廠商，金蝶憑借對行業的深刻洞察，不斷強化和拓展產品能力，包括可組裝的企業級金蝶云·蒼穹PaaS平臺、面向大型企業的金蝶云·星瀚、面向高成長型企業的金蝶云·星空以及面向小型企業的金蝶云·星辰等，而這些創新前沿的EBC產品，已獲得了包括華為、招商局、海信、云南中煙、元氣森林、麥當勞、一心堂、東方甄選等500強大型企業、行業領軍企業的認可，使得金蝶在SaaS和PaaS領域的市場占有率持續多年領先。  03 “組裝式EBC”已成行業新共識 自2019年金蝶率先在中國與Gartner共同倡導EBC以來，EBC已逐漸成為下一代ERP的行業新標準。盡管已有多家國際頭部軟件廠商相繼推出了各自的EBC產品，但作為新時代產物，各方仍在不斷對之進行豐富完善。2022年，中國信息通信研究院為“組裝式技術”做了多次專項研究，探討組裝式技術的標準，并在本次大會上與金蝶聯合發布了《2022 EBC白皮書》，為EBC注入更多中國管理理念與實踐。相較前三年，今年EBC理念的最大亮點是正式定義了“組裝式企業”，認為可組裝是韌性企業的必要條件。 掃碼馬上領取《2022EBC白皮書》 中國信息通信研究院云計算與大數據研究所所長何寶宏在白皮書中指出，“未來每個企業都會是組裝式企業，這將是數字經濟發展的必然階段。”構建組裝式企業包含思維轉變、架構優化、技術革新等多方面的數字化轉型策略，目的是打造企業核心業務競爭力，加速效益價值轉化。 04  建設數字中國  EBC需要更多“創見者” 數字化是一場長期主義的征途，EBC作為替代ERP的新時代產物，需要更多的創見。金蝶將“具有創造性見解及開拓精神”的人們，稱為“創見者”。正是有陶景文、阮鴻獻、俞敏洪、秦朔等創見者們孜孜以求的探索，才能為更多企業的數字化轉型照亮前路。 華為董事、CIO陶景文在分享中說，華為正實施“1+6+1”服務“1+6+N”、企業應用現代化分層建設、可組合的業務服務，并著力重構企業核心商業系統，以應用為中心共建企業數字平臺。“釋放數字生產力，用數字化轉型實現企業高質量發展，這也必然離不開一個強大的企業數字平臺。” 一心堂董事長阮鴻獻表示，一心為民，是一心堂20多年來不變的初心。今年7月1日，一心堂用金蝶云EBC全面替代國際廠商的數字化管理系統正式上線。“中國軟件更懂中國企業。一心堂的競爭力建設，需要數字化轉型的能力，通過金蝶的數字化技術構建高性能的業財一體化平臺，強化EBC五大數字戰斗力，幫助消費者實現對健康的渴望，把賣藥這件事做到極致。” 2022年受關注的轉型企業非新東方莫屬，其旗下東方甄選將“賣貨”與“教育”結合，可謂是直播帶貨中的一股清流。在新東方探索東方甄選時，便選擇了繼續與金蝶緊密合作。新東方教育集團創始人俞敏洪認為：“新東方的一路發展，尤其是這一次東方甄選的火爆，實際上是新東方迎合了外部世界的數字化發展浪潮，用‘數’尋找并抓住外部世界發展給我們所帶來的機會，成就新東方的韌性成長。” 人文財經觀察家、“秦朔朋友圈”發起人秦朔也表示，大變局時代，雖然說經濟增長勢頭放緩，但中國企業的韌性依然存在，中國產業數字化發展更是可圈可點，也唯有以產業數字化，才能駕馭經濟新常態。“高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務，‘數字’‘智能’是關鍵詞，就像離不開電力一樣，中國企業也離不開數字化。” 據悉，為了給企業管理者提供更多可借鑒的范本，除了大會主論壇外，本次全球創見者大會還特地設計了對標世界一流、財務管理新世界、HR管理新世界、專精特新、新消費、走進云南中煙、走進一心堂、走進褚氏農業等十余個平行論壇。在全球創見者大會前夕，金蝶還推出了企業家訪談節目《創見》、在全國各地發起“創見者領路計劃”、成立“創見者俱樂部”等，鏈接全球創見者，從理論到實踐經驗，推廣更多數字化創想，幫助企業加快構建數字化核心競爭力。 點擊查看：為創見，我們做了更多 徐少春表示，“中國式現代化，必然催生立足中國、比肩國際的數字化管理，金蝶將堅守初心，攻堅克難，突破一個又一個‘卡脖子’技術，逐步實現國產軟件對世界一流的趕超，與中國企業一道，成為構筑數字中國的強國力量。” 我們期待在可見的未來，金蝶將與更多企業一起，構建更具韌性的生態，共同“創見”韌性企業！ 長按或掃描二維碼，馬上挑戰 VVIP大禮等你拿 點擊跳轉回看【金蝶全球創見者大會】 量子思維(08050)： 量子思維 月報表 股份發行人的證券變動月報表截至 31/10/2022 網頁鏈接 量子思維(08050)： 量子思維 公告及通告 - [董事會召開日期] 董事會召開日期 網頁鏈接 量子思維(08050)： 量子思維 公告及通告 - [薪酬委員會的職權范圍] 薪酬委員會職權范圍 網頁鏈接 win杰哥： 文 / 彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，《華為基本法》起草專家組組長來源：華夏基石e洞察、華夏基石管理評論企業家精神是經濟發展的源動力，企業家對未來是否充滿信心,企業家精神能否被激發,民營經濟是否重獲信心,是中國經濟能否持續增長的決定要素。信心比黃金重要,只有中國企業家,尤其是民營企業家對未來有信心,中國經濟的持續繁榮才有希望。但最近來與我喝茶交流的許多民營企業家,似乎普遍彌漫著一種消極悲觀情緒,信心不足,躺平心態,溢于言表,讓人頗感憂慮。我總結他們主要有三大困惑和焦慮。01民營企業家陷入三大困惑與焦慮一是對未來信心不足，缺乏安全感。許多企業家對未來發展趨勢感到看不懂、迷茫，對政策導向與營商環境憂慮，沒有安全感。民營企業未來是否有成長和發展空間？民營企業要不要做大？能否做大？做大以后是否可以善終？這些疑問是許多民營企業家腦子里揮之不去的,所以干與不干，騎虎難下，繼續干下去，動力不足，也不知道會面臨什么樣的風險；就此躺平，抱著一堆錢跑國外去享受生活，又心有不甘。總之，進退兩難，焦慮萬分。二是面對疫情反復、經濟下行，企業普通經營困難，現金流緊張，正經受從來沒有遇到的經營痛苦。許多企業過慣了順風順水，隨大流，掙容易的、來得快的錢的日子。一旦經濟出現波折，要逆水行舟，錢很難掙就不知所措，對企業現在如何走出經營困境沒底氣。同時，對基于數字化的轉型升級力不從心。現在企業的生存環境確實比以往任何時候都更加復雜、更加不確定，特別是疫情反復三年，各地疫情防控層層加碼，企業日常經營活動時時被打斷，許多企業真感到熬不下去了。企業家對自己的企業能不能活下來、新的活法是什么，感到心里沒底，越來越多的企業已將數字化作為核心戰略，但基于數字化的轉型升級一方面要大量花錢投入，另一方面實際推進不力，投入效果不佳，對企業要不要繼續加大投入，如何投入，如何有效推進，憂心忡忡。三是對企業交接班問題感到焦慮、憂心。目前中國的民營企業家普遍面臨著從一代到二代交接班的問題。二代接班人大部分是獨生子女，絕大多數獨生子女要么沒有意愿接班，要么沒有能力接班，這是一種情況。還有一種情況是，二代接班人大多接受過西方教育，對父輩以往的成功經驗難以理解和繼承，與父輩在價值觀與經營理念方面常常出現沖突，而且二代大多沒有經歷一線歷練和摔打，讓企業家不敢全然放手，又不能不放手，垂簾聽政讓二代接班人放不開手腳，難以在實戰付出失敗成本中成長。所以接班人問題是一代企業家目前面臨的既迫切又沒有最優解決方案的問題。與世界上的家族企業傳承優秀做法對比，中國民營企業幾乎沒有家族傳承計劃，而且家族企業又較為缺乏優秀的治理模式。這是當前中國民營企業家和企業面臨的三大問題，怎么破解？在黨的二十大之后如何描畫新地圖，探索新征途，謀求新發展？02解除迷茫、困惑的兩大核心原則（一）保持信心和理性樂觀我這個人天性屬于樂觀主義者，雖然未來越來越復雜而不確定，但在茫茫的迷霧中前行，更需要保持好的樂觀心態，更需要看到遠處的明燈，更需要有信念和信心，不能躺平，躺平沒希望，做好當下，奮力前行才有未來。我也建議大家保持理性樂觀。為什么？第一，沒有比保持理性樂觀更好的選擇。悲觀只會帶來消極和痛苦，而用樂觀的心態去看待未來，就有了兩種結果。第一，起碼我現在快樂了，而不是把未來的痛苦拿到現在來消受，人的痛苦，很多時候是因為在提前透支痛苦。第二，希望會帶來希望，相信相信的力量。我相信時代總是在前進的、在進步的，即使一時遇到了問題，也一定是在自我調節中前進的。我一直說一句話，要相信中國共產黨，中國共產黨能夠走過百年就證明其有智慧并具有自我批判和自我調整能力。所以我經常送企業家三句話：不要為過去所糾結，不要為未來所煩惱，不要為現實所困頓，迎難而上，做好自己，做好每一個當下，就有未來。讀了二十大報告后，我的幾個憂慮被解除了，在幾個重大是非問題上,二十大報告的精神還是讓人感到放心。我認為，中國的經濟未來只要堅持這幾點就沒有大問題。第一，保持開放，不要閉關鎖國。強調獨立自主是對的，但是獨立自主并不等于閉關鎖國，如果把獨立自主、自力更生理解成閉關鎖國就大錯特錯了。二十大報告進一步強調了要高水平改革開放，“讓開放為全球發展帶來新的光明前程”，李強常委也講“要讓中國市場成為全球共享的大市場”，從這一點上看，堅定推動高水平開放是第一個定心丸。不是要搞閉關鎖國，不是要搞硬脫鉤，不是要搞所謂的封閉式的獨立自主、自力更生，而是開放式的獨立自主、自力更生，在開放過程中形成自己的特點與核心能力。第二，堅持市場經濟主導，不要用老掉牙的“人民經濟”替代市場經濟。“人民經濟”是一個上世紀50年代老掉牙的概念，這個概念已經被歷史證明是錯誤的，不能用它來替代市場經濟。學者可以提出自己的觀點，學術界也需要有不同的聲音，但是我認為“人民經濟”這個概念是落后的。中國共產黨奉行人民至上，全心全意為人民服務的宗旨，但人民至上并不等于“人民經濟”或回到“計劃經濟”，二十大報告提出堅持市場經濟主導原則，讓市場配置資源起主導作用，提出高水平的市場調節機制。黨的基本經濟政策沒有倒退,而是進化了，這一點沒有問題，整個市場機制的主體還是市場經濟，仍強調堅持“兩個毫不動搖”，要相信市場經濟的力量而不是計劃經濟的力量,這是第二個定心丸。第三，堅持按勞分配，不要“殺富濟貧”。二十大報告還是強調堅持按勞分配，承認財富積累，只是現在的發財一定要建立在規則的基礎之上，一定要建立在有序的基礎之上。過去那種賺快錢、賺熱錢、賺容易的錢、賺體制漏洞的錢，享受政策紅利的時代過去了。換句話說，未來企業要靠效能紅利、靠能力紅利謀發展，而不再是靠壟斷資源、特殊關系等外在的東西。企業回歸到要真正做好自己，做“三好企業”，即未來企業是拼人品、拼產品、拼組織的時代，企業家要回歸到有情懷，要有好的人品，做企業就是做人品，要為社會提供安全可靠的好產品。未來是產品致勝與客戶經營的時代，只要把產品做好，將客戶價值經營好，企業的生存就沒有問題，產品做好，服務做好，經營好客戶,你能不賺錢嗎？即使遇到疫情，那些關注產品、關注服務、致力于客戶經營的企業不照樣也能活下來嗎？再一個，要有好的組織。這是我說的“三好企業”，還是要回歸到做“三好企業”。一個靠規則致富的時代開啟了，你要賺能夠承受得了規則成本的紅利，換句話說，你要付出規則成本。過去那種不按規則、不按牌理出牌，享受破壞規則、“鉆空子”、投機的紅利的時代過去了。未來你要能夠付出規則成本和依法成本，企業要靠效能致勝，要靠能力致勝，真正回歸到效能致勝、能力致勝時代。這是企業永續發展、持續經營成長永恒不變的真理。即：第一，賺正確而干凈的錢；第二，賺難掙的,需要技術、人才等長期投入的錢；第三，賺需要戰略耐性與時間積累的錢；第四，賺有長板和能量聚合優勢的錢。二十大也是指明了這個發展方向，這是第三顆定心丸。中美現在真正進入到了戰略競爭時代，這是不依人的意志為轉移的，遏制中國發展這是美國共和黨和民主黨兩黨的共識，與美直接競爭不可怕，可怕的是我們自己折騰自己，自己搞亂自己。我們雖然現在存在很多問題，但我一直認為競爭對手比我們存在的問題或許更多。我的不少美國朋友也認為，美國走到今天，也病了，問題很多，它的深層次矛盾美國現在也解決不了。美國也需要來一次自我批判，自我革命才能持續稱霸世界。盛極必衰，美國這么多年一直是世界霸主，做霸主習慣了以后，走到頂峰以后，就妄自尊大，就開始自己帶頭破壞規則，自己不講信用，變成了規則與信用的破壞者。這個時候美國也應該來一次深刻的自我批判與反思，才能坐穩霸主地位。無論中美競爭激烈到哪種程度，我認為，中國仍然需要虛心向美國學習，學習美國先進的技術與體制的某些優勢，同時走一條中國式現代化道路。只要敢于斗爭，善于學習，中國的發展是遏制不住的，而且在競爭中不斷提高抗摔打能力。所以在產業互聯網時代，我贊成“用新地圖尋找新大陸”的觀點。（二）激活企業家創新與冒險精神有人說，我們知道時代變了，不能用舊地圖去尋找新大陸，問題是新地圖在哪兒？用新地圖尋找新大陸，新地圖是什么？這恰恰就是需要煥發企業家精神的地方。企業家精神最核心的就是冒險精神、創新探索精神、敢于追求夢想的精神。二十大報告提出了一個很重要的概念“中國式現代化”，強調堅持推動高質量發展，構建高水平的市場經濟體制，把發展經濟的重點放在實體經濟上。強調教育科技、人才驅動、綠色發展，這些理念是代表先進生產力的，包括強調的人類命運共同體理念，這些都是代表先進生產力的。在理念和價值觀上，在對未來的世界價值觀的引領上，在對未來的世界經濟格局判斷上,我認為美國恰恰在理念上落后了，因為美國還是用二元對立思維在看待整個世界，中國恰恰是在用人類命運共同體的新思維來看待整個世界。為什么我對未來相對樂觀呢？我們現在理念上是領先的，在看待這個世界的發展上，比如說高質量發展問題、新型能源體系問題、綠色發展問題、教育科技人才驅動問題、實體經濟的發展問題等等，以及人類命運共同體的問題，是要更加開放地融入世界。這些理念與認知，恰恰突破了傳統的二元對立思維。所謂超競爭就是超越傳統的二元對立思維的競爭，這種競爭是你中有我、我中有你的競爭，不是你死我活，有我沒他的競爭。美國人現在恐怕也要進行認知與思維的革命，美國人的思維代表了工業文明時期先進的生產力，但是代表不了產業互聯網時代的先進生產力，中國在看待世界的思維上恰恰是領先的。所以我們主張高水平開放并虛心向美國等西方發達國家學習，融入世界文明，并不一定要照單全抄或重走美國等西方工業文明之路。美國才兩三百年的歷史，中國文化具有五千多年的悠久歷史。中國文化之所以五千年不衰而歷久彌新，根源在于中國文化的開放、融合、包容。儒家為表，法家為里，道家為骨，釋家為心，外儒內法，濟之以道，心修以釋，相互融合，兼容并包，形成一個我中有你、你中有我，又相互獨立的有機整體，真正是博大精深，渾然而系統。對此我們還是要有文化自信，在中國文化背景下完全照抄歐美的民主制度在中國無疑是行不通的，還是要將民主與威權，市場與有為政府有機融合起來。過去的思維是將民主與威權（集中），市場與有為政府完全對立起來，但在數智化時代，這兩者有可能實現有機統一。從這個角度來講，我們現在要用量子態疊加的思維替代二元對立思維，換句話說，還是要善用中國禪宗的不二法則，灰度思維來看待這個世界和中國的發展方式選擇。中國式現代化將努力吸收世界各國優秀的成果，同時又獨具自己的特色與優勢，這本身就是一個態疊加的量子思維，是你中有我，我中有你的共生生態思維，其本身就是超越了二元對立思維。我認為，新地圖現在很難描繪未來是什么，因為新地圖還沒有畫出來，還處于探索階段。這不像過去，過去是把世界全弄清楚了，把地圖畫出來了。未來的世界是啥樣？未來測不準，地圖沒畫出來，所以第一要有創新精神，第二要有冒險精神，要敢于探索，去畫這張新地圖，去探索新的未知的東西。 03 擁抱量子時代，確信生態“光明” （一）用量子思維描畫新戰略地圖,走出新路子 五六年前，我寫了幾篇關于量子思維與經營戰略、量子思維與組織管理的文章，今年量子糾纏光子實驗獲得了諾貝爾獎，為此許多企業家朋友都問我為何能夠在五六年前就有先見之明，將量子理論應用于數智化時代的管理認知，并提出要用量子思維重構企業的戰略、組織與人才思維。其實，這并不是我有先知先覺，而是實踐己經走在理論研究的前面。光啟科技的創始人劉若鵬，海爾創始人張瑞敏等企業家在實踐中很早就在用量子思維思考企業的基本管理命題，我對量子理論的學習及實踐的探索，是被企業家們倒逼出來的。 2015年，我們在為光啟科技做企業頂層設計時，光啟創始人劉若鵬就提出，光啟作為一家以“以改變世界的創新”為使命的高科技企業，在對企業進行頂層設計時，一定要走出《華為基本法》的成功模式和套路，一定要用創新的思維來認知企業的經營與管理。這就是量子思維。所以光啟的頂層設計定名為《光啟顛覆式創新操作系統1.0》，首次用量子的測不準原理、態疊加原理、量子糾纏原理、量子波粒二象性原理、量子躍遷原理、量子最低能級原理等量子思維全面定義和詮釋了光啟的戰略、發展路徑、組織與人才。這是一個讓人燒腦并腦洞大開的思想沖撞與認知革命的學習與交流體驗。《光啟顛覆式創新操作系統1.0》里面提出的新思想、新思維都是超前而聞所未聞的，今天看來，既具超前引領性，又有現實可操作價值。如果說1998年我們起草《華為基本法》所奉行的思想，是工業文明的智慧結晶，而“光啟操作系統1.0版本”則是對產業互聯網時代、數字時代的文明時代企業經營管理模式的想象與洞見。雖然目前光啟科技和我們共同制訂的“光啟操作系統1.0版本”還處于實踐探索期，光啟還不算是一家很成功的企業，還沒有取得像華為一樣的成就，但是光啟顛覆式創新系統1.0里面所提出的對企業戰略、組織、人才的新認知與新思維，對量子思維在企業實踐中應用的探索與創新，是有價值的。這種創新探索無論是否成功，也是具有未來意義和價值的，是可以代表未來幾十年的管理思維革命的方向的。 數智化與產業互聯網時代，為什么我堅持主張要進行管理的認知與思維的革命，要用量子思維重構企業的戰略、組織、人？如果我們還用原來確定性、線性的思維去描畫通往不確定未知時代的“新地圖”，那是無論如何找不到正確方向和出路的。只有率先進行認知革命、思維創新、觀念轉型、能力更新，才能描繪、探索通往“新大陸”，新發展之路的“新地圖”。 個人認為，量子思維有幾個理論可指導我們描繪新發展之路的新戰略地圖。 1.方向最重要、信念和信心最確定 量子的一個重要原理首先就是測不準原理。未來的世界就是一個測不準的世界，就是一個高度復雜的世界。如果我們從局部和細節觀察這個世界,就會發現VUCA 是這個世界的主旋律。然而就像量子力學的“宇宙波函數”,價值、意義、使命、愿景、信念這些看起來最虛擬和抽象的概念，又是這個時代最有穩定性、確定性、實在性的要素，而它們正是一個企業在不確定時代所需要堅持的，應對外部不確定性的內在最大確定性。所以企業應對外部不確定性的不二法門就是回歸初心，回歸價值觀與戰略共識，回歸組織內在的價值創造活力應對外部不確定性。面對一個外部的不確定的世界的時候，面對測不準的時候，對企業來說方向最重要，信念和信心最確定，長期的目標追求與保持組織活力是最核心命題。這就是量子強調的精神的力量、信念的力量，長期主義與內在活力的力量。 同時長期主義的目標追求不在別處，就在我們腳下。我們并不是在消極等待天上掉餡餅砸中自己或等待發現一個大的戰略機會，而是既朝向遠方的“虛點”（愿景），又做好當下的“實點”，將當下該做的事努力做好。哪怕是做失敗了，也為未來的成功奠定了基礎，將當下的一件件小事做好并整合貫通起來，在行動中催生那件大事，最終聚合成涌流和勢能成就心中念想的大事。正如華為任正非提出的“方向保持大致正確，組織始終充滿活力”，褚時健提出的“做好當下的工作，就有未來，功夫到了，事就成了”。對于眾多陷入經營困難的企業而言，當下最重要的事是什么？ 第一，活下來，堅定活下來的信念。偉大的企業都是煎熬出來的，想想任正非、褚時健所經歷的苦難和痛苦，我們眾多企業家所經歷的困難就算不上什么了。處于困境時企業家要向員工講好未來美好的故事，讓員工看到希望，對未來有信心，信心不能喪失，人心不能散。 第二，捂緊口袋，關注經營現金流。不盲目投資、不短貨長投，只有規模沒有利潤的生意不做，只增應收帳款不增現金收入的單不接，靠燒錢燒出來的商業模式不干，靠打價格戰打出的市場份額不要。 第三，降本增效，減人增效。削減開支，不該花費的成本要降下來，不創造價值的人、冗余的人要裁下來。該留的人才一定要盡力留住，對核心人才收入不能減，給不了當期收入，至少要給足預期收入。 第四，做好產品是當下重中之重。褚時健干過的六家企業之所以都成功，就是將功夫用在好產品上。諸時健做好產品的經營信條可歸納為十個方面：（1）做企業就是要盈利；（2）企業盈利要靠好產品；（3）好產品是高質量和低成本的集成；（4）技術是創造好產品的關鍵力量；（5）好產品一定要有好原料；（6）標準化才能持續造就大量好產品；（7）好產品要讓產業鏈各環節都有利可圖；（8）好產品來自好員工；（9）要讓員工做好產品，就要有好的人才機制與好領導，就要敢于放權，領導要內行，發揮優勢，多勞多得，搞好員工生活；（10）好產品來自好社會環境，既要主動承擔社會責任，同時積極爭取政府支持。企業只要按褚時健提出的做好產品的一條做好當下工作，就會有未來。 第五，做好當下，就是抓好當下干部隊伍，帶好當下的團隊，激活當下的組織。應對不確性的內部最大的確定性就是激活干部，讓組織充滿活力。 2.以量子戰略思維定義未來 什么叫戰略？戰略首先是對未來不確定性去尋求確定性的選擇，這種基于不確定性的選擇往往是方向性、探索性的，甚至是試錯性的，而不是來自預先精確的計算與連續性趨勢的把握。某種意義上，戰略不是一種預先的計劃設計過程，戰略的原點不是來自戰略專家或戰略職能部門，而是來自企業家，來自企業家對未來發展趨勢與發展機會的洞見與感知，來自企業家的發心動念，是一種企業家精神的勃發，是一種面向未來的企業家信念、追求與意識流。所謂意識流就是企業家對發展趨勢、機會的先知先覺與共同認知，這種共同的認知聚合成一種意識流，這種意識流引領和聚合了各種資源和能量，最終匯成涌流而不可阻擋。 如互聯網及許多新型產業和商業模式的發育和發展，并不是來自預先的設計，而是來自于企業家與投資人的超前眼光、意識與共同認知。大家都堅信未來的世界是互聯網的世界，都堅信基于互聯網商業模式的創新是有未來的，堅信這么做是正確的，而非因為正確才去做。有了這種前瞻性的意識與信念，大家都相信它，而且一大批企業家敢于冒險去嘗試，一大批投資人愿意為未來而投資買單，資金和優秀人才都往互聯網里涌，一旦能量聚合到一定程度和量級，就會找到商業模式成功的突破口。商業模式一旦成功，更多的資金和人才就會往互聯網里涌入，最終會形成各種涌流，當無數涌流開始海量連接、匯集、交互以后，就會聚合成波濤洶涌，不可阻擋的洪流與大勢，互聯網就形成了一個全新的產業。而那些先知先覺者如阿里的馬云，騰訊的馬化騰，京東的劉強東及投資人孫正義、徐新、張磊等，便共同創造了中國互聯網企業成長的奇跡。 所以在不確定時代，企業家精神與投資人眼光是一種稀缺資源，企業家的洞見力、方向的引領是企業戰略成長永不衰竭的源泉，企業員工對未來的共同期望與對戰略方向的認可是企業戰略執行與戰略目標的實現的內在動力與可靠保障。面對不確定、測不準，要確定正確方向，堅定信念,相信相信的力量,以足夠的戰略耐性,做好當下,積蓄能量,不斷創新探索。正如任正非所提出的“面對不確定性,方向保持大致正確，組織始終充滿活力”，這也是一種量子思維。作為一個企業，最重要的是把握大致的方向正確，不要精準，因為你測不準。方向是什么？方向是你要看到十年、二十年以后整個的方向是正確的就可以了，而且是在探索之中聚焦。 所以，第一要把握方向，要洞見方向；第二要有信心，因為面對不確定性，信心最重要，否則就舉步不前。而當你相信了，所有的資源能力都往你確定的方向去涌現、去聚集，當能量聚集到一定量級，就有了商業模式，最后就做成了，我把它比喻為企業家精神、企業家洞見力，是一種意識流理論。就像任正非說的，做企業就是畫大餅，讓大家信這個大餅。但是你把階段性的餅在探索的過程聚焦做成，然后分好餅，再畫一個更大的餅，這種思維就是量子思維、迭代思維。 3.動態聚焦，迭代中進化 戰略是一種動態選擇與動態聚焦，要先開槍再瞄準。量子戰略思維的第二個特點是動態選擇，戰略也是一種動態選擇，就像OKR一樣，首先內心要呼喊，你的內心渴望的目標是什么，然后要有階段性的目標，再不斷地調整。所以它是先開槍再瞄準，不是先瞄準再開槍。這種戰略思維跟過去就不一樣，經典的戰略思維是非對稱性資源配置原則，叫聚焦。將雞蛋放一個籃子里，選定一個業務領域死磕，而面對不確定性，則要遵循對稱性資源配置原則，將雞蛋放五個籃子里,可能同時選三四個領域去探索，一旦發現其中冒出一個代表未來發展方向的，就把其他項目關了，然后再把資源集中在一個方向上。所以它是動態聚焦，不是不要聚焦，而是迭代中進化升級。 4.找到自己的能量場 量子戰略思維的第三個特征是在整個社會協同體系中找到自己的定位,找到能級場。面對不確定性，企業的成長不完全是基于已有資源能力，它的成長曲線不是連續性曲線，會出現斷點，會出現突變。過去的思維是連續性思維，就是你有多大資源，有多大能力干多少事兒。現在面對不確定性，在某種意義上需要突破資源能力的局限。所以要大膽去探索，大膽去試錯，去整合資源、去鏈接資源。假如我沒有資源，那我也可以去整合，可以去鏈接。通過整合資源、鏈接資源就可以形成新的能量場。 在這個時代，企業的戰略定位不是你有多大資源、多大能力，就定位自己干什么，而是要突破資源與能力，需要在整個社會產業生態協同體系中不斷探索，不斷尋找自己的定位，不斷鏈接資源，不斷突破資源與能力的局限。這跟傳統的戰略思維是不一樣的。鏈接能量的聚集變得更加重要，能量場變得更加重要，未來不是基于資源能力選定一個什么樣的領域，而是聚集了多少資源，在一個什么樣的能量場中，這是量子的能量場思維。 重要的戰略選擇是找到自己的能量場。企業的成長一個叫裂變，一個叫聚變。我們過去的思維是裂變，一定要分蘗出去。未來是聚變。當我的能量集聚到一定程度以后會爆發，就像核聚變一樣。聚變的能量比裂變要大得多，所以它強調能量場。原子跟原子的特點是一碰就彈開了，而量子一旦找到了糾纏會迅速聚集而形成能量場產生聚變，因此企業不僅要取得裂變式成長，更重要是未來的聚變式成長，這么多資源聚集在一起，形成一個新的大的能量場。這種能量場所產生的核聚變能量是超越所有的成長模式的。生態戰略思維本質上也是量子思維，生態就是各種產業要素跨界聚合，你中有我、我中有你的共生系統，就是一個相互鏈接與糾纏的能量與能級場。 企業的生態定位主要是三類。一是產業生態構建者，如華為、小米、平安、阿里、京東等巨型企業；二是被生態者，依附于華為、小米生態而共生，絕大多數中小企業都將依附大生態系統而共生；三是超生態者，基于獨特的技術與產品優勢與所有生態都合作，都相融，如寧德時代等行業冠軍等。 總之，企業的戰略藍圖不是預先設計出來的，除了大膽想象，認準大致方向，就是快速行動，做好當下，在成功與失敗的持續創新與迭代中干出來的。干得好與壞，成功大與小，取決于你的變革領導力,決定于你的組織與人。 （二）用量子組織思維和管理范式激活組織與人 數智時代，組織也是一個變形蟲，是一個能量場，是一個生態+平臺+自主經營體系統，是一個能量聚散、涌流匯集的自我解構，自我進化的生命有機體，往往呈現為一個有形又無形，現實和虛擬的態疊加的混沌與混序狀態。 過去的組織要么是直線職能制，要么是分權事業部制或矩陣結構；而未來的組織是混合制，是跨界融合的立體組織。它也不是單一的扁平化狀的，而是立體網狀交織結構。數字化時代，打仗都是基于信息化、數字化的海陸空一體化，既有空軍、陸軍、海軍的專業化分工，又是跨界融合混成的組織結構，所以有混成旅、混成營、鐵三角這種新組織結構，同時養兵用兵分離，構建養兵、用兵兩大流程。總部平臺養兵、一線作戰單元用兵，養兵用兵基于一線敵情與作戰規模授權，一線作戰單元按流程呼喚總部平臺炮火，集成資源作戰， 形成各兵種生態+平臺化+鐵三角+特種兵組織體系。未來的組織就是一個開放式的生命生態有機體，就是一個“變形蟲”。未來的組織用量子思維來認知，就是波粒整合與平臺管理，也可稱之為粒型組織與波型組織的混合體。 所謂粒型組織也被稱之為牛頓式組織。組織基于專業分工，組織整體被切分為若干個專業功能模塊，每個模塊之間都有清晰的界限、明確的職責定位和鮮明的功能區分，工作流程也被精確地計算、分析和切割。金字塔式官僚結構、專業分工以及流水線生產是這種組織的標準配置，決策方式是典型的威權領導決策，一線與基層員工只能機械被動地服從上級命令，下級絕對服從上級指令而行事；控制方式是依據明文規定的流程、制度、規章、集中管理,照章辦事；以崗位與職務為核心構建人員選、用、育、留、出等人事系統。 粒子型的牛頓組織具有結構嚴謹、分工明確、等級秩序分明、規范穩定、單一中心、集中管控、便于監督等種種優點。在工業文明時期，組織處于外部環境相對穩定，內部目標任務相對明確而簡單，不需要太多跨部門、跨職能協作工作時，這種組織管理模式是非常有效的。然而，隨著知識經濟與數字化時代的到來，外部環境日益不確定和復雜，強調個體獨立，分割治理的粒子型組織不僅難以適應環境與客戶需求變化，還面臨內部僵化、熵增、熱寂，協同性缺失，業務守成，創新乏力等一系列難以克服的問題。如果粒子型牛頓組織是與工業文明時代專業化分工和流水線生產相匹配的組織模式，在知識經濟與數智化時代，面對不確性，面對客戶需求變化、面對技術創新突飛猛進，創新組織模式與組織管理思維以匹配新的時代背景和環境要求的組織管理模式就變得迫在眉睫、勢在必行。 與粒子型的牛頓組織形成鮮明對比,波型組織強調關系和人際網絡，它的這一特點又與倡導集體主義、忠誠與和諧的東方文化密切相關。第二次世界大戰后的日本式組織就是波型組織的典型代表。著名管理學家、日裔美國學者威廉· 大內 (Wiliam Ouchi) 曾經指出，無論是X 理論還是Y 理論，它們建立的基礎都是西方和美國社會的個人主義，因而并不適用于集體主義的日本式組織。 他在分析比較日美兩國管理經驗的基礎上，進一步提出與日本式組織相互契合的Z型管理方式，其基本內容體現在以下幾個方面： 認為信任以及員工之間緊密的人際關系對組織具有積極影響；關懷員工，讓員工一進入公司就像進入一個家庭，員工普遍對組織有很強的認同感和歸屬感；鼓勵員工積極參與公司的管理工作，決策方式是集體決策，尋求共識；采用集體主義之下具有“禮治”特色的含蓄性、暗示性管理方式，用一套默認的規則和方法，而不是依靠法規律令來強制性地管控組織；倡導長期性的雇傭制度，終身雇傭制是其典型模式，認為只有給予員工充分的職業保障，才能促使他們積極關心企業的利益和前途；考核方式以緩慢的評價和晉升為主，對員工進行長期而全面的考察，不以 “一時一事”為根據對員工的表現下結論。 在日本的社會關系中, “和文化”具有和諧、寬恕、容忍、接受、認可以及順從等多重意味，它支配著日本人的物質生活和精神生活。不少帶有日本特色的事物被冠以“和”字。常見的有 “和歌”“和服”“和食”以及 “和扇”等。作為日本文化的靈魂，“和”所強調的關系、和諧、歸屬和忠誠等構成了日本式組織的精神內核及其奉行的基本原則。這些原則強化了日本式組織的波型機制。 在量子理論的基本觀點中，事物的真實狀態既不是“波”也不是“粒子”，甚至不是“波粒二象性”，而是整合了“波”和“粒子”（的特性），又完全超越于它們的一個全新狀態，即“波函數”狀態。“波粒二象性”只是我們用傳統思維和經典語言理解和解釋量子狀態時的一個折中性、權益性表述。所以說，要想更為準確的理解物質的根本狀態，不是在“波”和“粒子”之間做一個選擇，左右搖擺，而是繼續向前走一步，找到融合并超越于它們的一個全新概念和現實，即“波函數”。正如以研究量子霍爾效應而聞名的著名物理學家羅伯特·勞克（Robert Laughlin）所說，“在量子力學里，用位置和速度來刻畫一個物體的牛頓概念是不正確的，它們必須代之以波函數概念，一種空氣壓強的微弱變化引起聲波傳播抽象模型。正如事物的真實狀態是“波函數”，真實的思維系統既不是左腦（思維）也不是右腦（思維），既不是串行也不是并行，既不是波也不是粒子，而且也不是任何兩種具有矛盾屬性的思維方式的連接和疊加，而是一個整合并超越于它們的全新的思維方式，即第三種思維、全腦思維、超思維——也就是量子思維。 著名理論物理學家加來道雄就曾打比方說，“我們的一生就像沒有離開池水的魚一樣，認為宇宙之中只包含有熟習可見的東西。我們只有跳出池水，跳出自己的世界，愿意從更高的維度來看待世界，才能化解很多看似無法解決的問題。就像一旦升到高空俯視云層，就可以輕而易舉地預測風向變化。” 相對于傳統的牛頓思維，量子思維就是一個“跳出池水”的超思維和超視角，它立足于一個全新的坐標和維度，重新定義了我們所面對的一切問題。 量子思維所構建的量子組織也充分實現了對粒子型的牛頓組織以及波型的日本式組織的整合與超越，其組織特征和運行機制充分地體現出量子思維的理念觀點。在量子的世界里，關系、信息、能量（場）是構成事物的基礎形態，只有與別的事物進行交互作用，建立關系時，物質的實物粒子狀態才能生成并顯現。構成世界的一切事物之間都相互關聯，相互定義；任何事物都是它所在的，流動變化關系網絡上的一個關系的凝聚點和交匯點。正如組織管理大師瑪格麗特·惠特利所說，“我們就像世上所有的事物一樣，無法定義、無法分析、而只是有若干種潛能。我們誰都不能脫離與他人的關系而獨立存在，不同的環境和人將使我們的某些特性顯現出來，而另一些特性則處于休眠狀態。從某種意義上來說，我們在每一種關系里面都是不同的、全新的。” 在量子理論整體性、關系性的思維觀點中，任何一個組織以及組織中的成員也都是它所在的關系網絡中的一個節點，是基于與其他主體的相互作用，所生成的一個關系的交匯點。這里所說的“關系”，既包含組織內部各成員、各部門、各層級之間的交流與互動（關系），也包含組織與用戶、供應商、各利益相關者以及組織與環境之間的溝通和協作（關系），而且在最廣泛的意義上，任何與組織相關的因素，無論是直接的還是間接的，都可以被納入到組織的關系網絡中來。 1.量子組織建立在促進關系構建，增強信息溝通的基礎上，它脫離了傳統牛頓組織模塊化、機械化的基本形態，呈現出扁平化、網絡化、去中心化、無邊界的特征。 ①所謂“扁平化”是指壓縮、簡化傳統牛頓式組織的金字塔式多層級結構，讓組織決策者近距離接觸一線、接觸用戶，以實現信息的高效傳遞和流通。 ②“網絡化”是指對內打破部門與部門、層級與層級之間的界限，對外突破組織與組織之間的壁壘，讓組織中的每一個人、價值鏈上的每一個組織都成為信息傳遞和協作網絡中的一個節點，最終實現組織內外主體之間的資源共享、價值共生。 ③“去中心化”并不是指一個組織沒有中心，不要中心，而是指組織中的任何單元和個人都可能成為中心，組織的中心已經分布到各個單元和節點中，具有多個中心，而且任何中心都不是固定和永久的，而是階段性的，是隨著任務和環境的變化而持續變化調整的。 ④“無邊界”則是指組織邊界的開放性和“可滲透性”，即通過邊界的開放與可滲透，讓組織可以展開深入和廣泛的外部協同，對內外部資源進行整合利用，實現組織的虛擬化和開源化。而無論是扁平化、網絡化、去中心還是無邊界，本質上都是通過建立個體與個體、部門與部門以及組織與組織之間的廣泛溝通和鏈接，將組織要素都納入到一個相互融合、彼此包含的網絡整體中，最終達到凱文·凱利在《失控》中所描述的一種理想組織形態： 2.沒有強制性的中心控制，次級單位之間充分連接，高度自治，點對點之間的影響通過網絡形成了非線性的因果關系。 與牛頓思維形成鮮明對比，量子思維整體性、關聯性、兼容并包等觀點理念不僅與知識經濟時代的組織發展方向緊密契合，而且也為我們提供了組織發展的全新思路，在應對處理復雜的組織管理問題時具有巨大優勢。與牛頓組織的管理范式存在鮮明對比，量子組織所倡導的核心觀點和理念具體體現在以下幾個方面： ①組織是生命共同體，而不是利益共同體。量子思維強調萬物緊密相連、密切相關，我們都在一個共同的關系網絡中，你中有我，我中有你；認為每個人都是世界的創造者，都要為他人和世界的發展進步負責。量子組織注重的不僅是單一個體，更是個體之間交互作用的關聯關系，員工、客戶、各利益相關者都被看作是組織建設的參與者、建設者和創造者，各方主體之間不再是單純的競爭和利益關系，而是平等互補的參與和協作關系。基于與員工、客戶、各利益相關者之間的深度協作與緊密協作，量子組織的建設目標就是將自身打造為一個共擔、共享、共贏、共創的“生命共同體”。 ②尊重個體價值，鼓勵員工參與，強調群體智慧的力量。量子組織將每一個個體都視為一個量子，一個“能量球”，同時強調個體的能量蘊含在與他人的關聯互動中，個體在相互碰撞中產生聚合效應，不同的能量也因此產生超乎想象的組合變化，衍生出各種各樣的創新事物。與牛頓組織強調企業家個人智慧、個人驅動形成明顯對比，量子組織尊重每個微小個體的話語權和參與權，在鼓勵員工充分發揮個體力量的基礎上，通過激發員工之間的相互協作和緊密互動，促進聚變效應和集體智慧的涌現。 ③機制大于管理，激活就是價值。在強調規則、秩序和結構的牛頓組織中，員工往往被看作是一個追求安逸、逃避責任、缺乏進取心的“經濟人”，只能在一個固定的崗位中，按照明確的規則指令被動工作。量子組織則將員工看作是有充分主動性和創造力，自我驅動、追求超越的“自我實現人”，通過培養員工的創業者心態和企業家精神，鼓勵他們發散思維，自由創新，盡情發揮潛能與創意。量子組織強調機制大于管理，將管理的核心定義為激活人的價值、釋放個體能量；“權威”的內涵不再是企業所有者或者是塔尖上的最高領導，而是指通過組織內各個“量子”的自由碰撞，能量激發，所形成的一種“眾望所歸”的發展勢能。 ④突出精神的力量，自我管理、使命驅動。傳統的牛頓組織崇尚權威，決策自上而下，管理者和員工之間的關系就是控制與被控制，命令與被命令的關系，同時強調物質的力量大于一切。量子組織倡導放棄權威，打破官兵邊界，將員工的自我驅動、自我約束與管理看作是組織發展的核心。另一方面，量子組織雖然不排除物質激勵對人的積極影響，但更強調精神和意義的作用，認為它們不僅是激發員工潛能、加快員工成長的動力源泉，而且也是建立組織一致性，化解“不確定性”的有效力量。 ⑤兼容并包，將“矛盾整合”作為組織進步的橋梁。與牛頓組織所強調的“非黑即白”“唯一（正確）路徑”相反，量子組織認為并不存在解決問題的“唯一答案”，不同的甚至相反的觀點都有其適用的場景，而多方觀點的存在也意味著更多的選擇以及更多的問題解決思路。在積極保持愿景與效率、競爭和協同、探索和利用、個人需要與組織目標協調平衡的基礎上，量子組織更側重于探索發現能有效整合組織矛盾的創新思路和變革力量，將矛盾以及對矛盾問題解決看作是組織進步的路標和橋梁。 ⑥利他商業模式與共生文化構建。量子組織倡導的理念與東方智慧非常接近，認為萬物緊密相連，每個人都是世界的創造者，己欲立而立人，己欲達而達人——想要成就自己首先就要成就他人，成就客戶，成就員工；組織與員工、與用戶之間是共創雙贏的競合關系而不是單純的競爭與“非零和博弈”。牛頓組織所強調的競爭文化，由利己主義主導的商業模式在當今世界已經難以維系，量子組織與人為善、利他共生的觀點理念才符合現代社會的整體發展趨勢。 ⑦擁抱不確定性，促進自組織和創新涌現。牛頓組織的嚴格管控模式在嘗試控制物質不確定性的同時也摧毀了員工的潛力以及組織發展的種種可能性。量子組織認為，只有積極擁抱不確定性，才能保持自身的動態性以及靈活應變的敏捷性，才能在充滿變化的環境中實現生存和發展。量子組織將自身看作是一個動態演化的生命體，通過展開與組織內外各種要素協同互動，以實現自組織、自驅動、自適應；通過進一步擴大互動范圍，加深互動程度，來促進組織潛力的充分釋放，激發創新創造活力。 ⑧持續創新變革，構建動態有序的聚變式成長組織。與牛頓組織有序可控的管理模式相對，量子組織在不斷地創新、轉型和變革中尋求新的結構，以實現更大的價值創造力和聚變式成長為目標，其核心競爭力來源于動態有序，而不是靜態疊加。這里的“動態有序”不是指對組織秩序的徹底拋棄，而是一種建設性的破壞，是在打破僵化秩序的基礎上，依靠網絡化和自組織的形式來實現的一個更高層次的有序；是從有序到混序，再到有序的一個循環往復的螺旋上升過程；也是通過持續地創新創造，不斷打破原有平衡并建立新平衡的動態機制。在這個過程中，組織的發展軌跡也不是一條平滑的曲線，而是呈現為一種跳躍性、聚變性、間斷平衡性的“量子躍遷式”成長。 ⑨將管理活動看作是一個不斷生成、無限展開的過程。與牛頓組織倡導縝密計劃與嚴格控制完全不同，量子組織將自身看作是一個不斷生長的生命體，將自身的發展看作是一個持續展開的過程，認為未來的路是走出來的，而不能靠預測和計劃得來——在瞬息萬變的現代世界里，預測遠沒有行動重要，正是你現在的行動造就了環境。量子組織將持續的行動和探索看作是競爭力的來源，認為只有從組織發展的實際出發，在對當下問題的持續改進和迭代中，才能洞察未來趨勢，發現前進方向。 3.未來用新地圖尋找新大陸，關鍵還是要回歸你的初心，回歸你的價值觀。 因為你的初心、你的價值觀會影響到最終整個事物的發展走向，會影響事物的形態，會讓量子態產生坍塌。所以我們看待這個世界永遠要有正能量思維，永遠是以積極的態度去擁抱這個社會，同時，企業家需要的是認知與思維革命，用認知與思維革命去畫萬物互聯時代企業發展的新地圖，去探索和創新發展新路徑，然后去尋找新大陸。 最近，我在廣東的二代班上課，跟那些年輕人交流，我發現還是一代比一代強，要相信年青一代。第一，他們認知與思維新，大部分在國內外名校讀過書，受過東西方文化和教育洗禮；第二,他們對東西方體制的利弊有深刻認識，政治上不偏執；第四，有開放,容錯的心態，有時他們真的“不左不右”，不“非黑即白”，我倒是看重這一點，“不左不右”，不“非黑即白”，恰恰是態疊加，恰恰是灰度，這種思維是符合這個混沌而復雜時代要求的。所以要超越過去的競合思維，超越傳統的二元對立思維，超越要么你“死”、要么我“死”。未來的世界是你“死”了我也不舒服，咱們都得活著，但是也別你活得太好，我活得太慘，要讓所有人都有出路和活路，實現適度差異化的共同富裕。 高質量發展與數智化時代是真正的能力時代、效能時代，是長期價值主義與創新向善的時代,所以華夏基石提出中國企業要確立“戰略生態化、組織平臺化、人才合伙化、領導賦能化、要素社會化、運營數智化”六化新思維，抓住基于數智化轉型升級的六大核點要點：“登科技高山,下數字藍海、聚天下英才、與資本共舞、創世界品牌、做三好企業（好人品、好產品、好組織）”，創新思維，迎難而上，做好當下，以足夠的戰略耐性，學會慢下來，沉下去，掙正確的、干凈的、難的、需要長期投入、需要時間積累、需要長板及能量聚合優勢的錢。 總之,要走出現實的困惑與煩惱，企業家要目光放長遠，延遲即時滿足感，以積極而樂觀的心態朝向未來的光榮與夢想，拒絕躺平，做好每一個當下，勇于變革創新，擺脫過去成功的路徑依賴，用新思維理解新時代，捕捉新機會、謀求新發展。#中概股集體漲嗨多股創新高# 阿里巴巴(BABA) 科記匯： 金蝶國際(00268) 在11月11日的2022全球創見者大會上，金蝶與全球創見者們共話企業韌性。金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春發表主題為《高韌性企業數字化轉型的七大發現》的演講。 大變局時代，面對疫情等復雜因素帶來的不確定性，產業互聯網實驗室、香港創業創新研究院和中國管理模式研究院聯合發起“數治企業與韌性成長”調研，并從這些高韌性企業調研對象的數字化轉型中總結出了七大發現，希望可以幫助企業實現“數治企業，韌性成長”。 各位領導、各位來賓、女士們、先生們，大家上午好！我今天跟大家分享的主題是“高韌性企業數字化轉型的七大發現”。 昨天在世界衛生組織網站上發布的新冠肺炎確診數量，總共有630387858例，其中在疫情當中失去生命的人有658萬。可見疫情給我們造成了巨大的影響，很多企業舉步維艱，甚至有的企業已經倒下。 面對疫情復雜因素帶來的不確定性，產業互聯網實驗室、香港創業創新研究院和中國管理模式研究院聯合發起“數治企業與韌性成長”調研，發現在中國4700多家上市公司當中，2020年、2021年、2022年上半年營業收入和利潤都增長的企業有700多家，我們把這700多家稱之為高韌性企業。 面對疫情如此大的影響，它們還能保證營業收入和利潤增長，這促使我們進一步對其中57家進行了調研和分析。 我們從中發現并總結出來一個共同的特征：數字化轉型是推動企業高韌性增長的核心驅動力。數字戰略、數字組織、數字文化、數字人才和數字能力，這五個方面是其中的關鍵成功要素。 下面，我來和大家分享這七大具體發現。 1►數字化轉型正在從“數字化”向“數治化”轉變 我們將企業數字化轉型歸納為4個階段，1.0是信息化：IT是簡單的工具，IT是IT，業務是業務，IT業務兩層皮；2.0是數字化：IT即業務，IT和業務開始融合；3.0是智能化，數據即智能；而下一步，正在由智能化向數治化邁進。 可以看到企業數字化轉型取得一定成果以后，其積累了海量的數據，企業這個時候普遍引入人工智能挖掘數據。我們調研的57家企業，大部分處在第三個階段，調查顯示處于智能化的企業占到44%。 當然我們也發現有14%的企業已經處在數治化階段。其中，招商港口就正在由智能化向數治化邁進。 其中我們也發現一個案例——招商港口，他們的首席數字官李玉彬在訪談中提到：招商港口十年前就啟動了數據和指標標準的梳理和制定，為全面數字化轉型奠定了基礎。 最近這幾年來，通過業務和IT團隊高度融合，以敏捷開發持續交付的研發體系，通過SaaS模式打造智慧化港口，利用AI、大數據進行數據挖掘和分析，提高運營效率、智能水平、服務質量以及生態價值。 在疫情期間保持不間斷智能化運營，業務的全面數字化為以數治企提供了條件，可見招商港口正在由智能化向數治化邁進。 2►數字化的運營創新和商業模式創新雙輪驅動企業高韌性增長 面對存量市場，更多高韌性企業通過運營創新驅動成長。比如，在疫情環境下，一心堂藥店零售的大規模發展要靠兼并重組，不斷打破原來根據地。一心堂的首席數字官馮昌衛總在訪談中提到，這個過程當中很關鍵的要素就是運營能力的提升，牽頭的內容就是數字化轉型。金蝶很有幸參與了這個項目，一心堂通過數字化運營創新提升了效率，降低了成本。 面對增量市場，高韌性企業通過商業模式的創新來驅動突破。比如光峰科技從原來賣激光投影儀的模式轉型為賣激光投影儀+SaaS的模式，按照投影儀打開時長來收費。在這樣的模式下面，播放一場電影的成本，還不到賣一張電影票的價錢，大大降低了電影院使用設備的門檻。這也讓光峰科技快速占領市場，截至2021年，業務增速達到110%，成功占據了國內高端市場的半壁江山。 3►普遍設立了CDO和CIO但數字人才仍面臨短缺 調研當中，企業的數字人才平均得分是3.0分，滿分是5分，這一項的得分在成熟度中排名較低，數字人才在很多企業中普遍短缺。 受訪者普遍認為，數治化的企業亟需新的數治團隊，從信息科學人才到數據科學人才。企業要數字化轉型，要取得成果，就要看企業是不是提前部署了數字團隊，這包括商業分析師、企業架構師、數據科學家、算法工程師、分析工程師和基礎設施管理員這些崗位的人才。 4►高韌性企業正在構建混合式IT組織 數字化組織建設的挑戰在于：如何不斷在IT資源的復用、 業務創新和治理之間尋求平衡。這衍生出了集中式、分散式、混合式三種主要的組織形式。我們在調研當中發現，有30%的企業的IT組織是集中式的，50%的企業是分散式，20%的企業則是混合式的。 所謂集中式就是IT資源集中使用，分散式就是IT資源分散在各業務部門，混合式就是集中式和混合式相結合的一種模式，招商港口正是混合式的范例。 招商港口正是混合式的范例，他們建立了控、管、用、辦分離的機制： “控”是設立了數字化決策委員會：定方向、做決策； “管”是設立了數字化辦公室：做管理、定規則； “用”是下屬碼頭、園區等業務單位：做對接、落應用； “辦“是招商國科這一科技公司：做交互、強服務。 招商港口CDO（首席數字官）李玉彬稱，這樣的機制既有數字化的戰略規劃、管理與監督，又確保開發任務來源于業務需求，還有一支技術領先的研發工程團隊來落地。 5►普遍制定了數字戰略與藍圖但IT投入仍普遍較低 在本次調研中，即使是受訪的高韌性企業，其IT支出占營收平均比例也僅有1.6%，雖然這已經高于中國企業IT投入占比的平均水平（0.7%）。 但是IT投資在美國的平均水平已達到3.3%，相比之下即使是中國頂尖的高韌性企業，也還和發達國家有較大的差距。盡管調查企業在數字戰略方面得分普遍較高，但是在IT投入這一至關重要的戰略點上，我們仍需要更加大膽和進取。 6►數字能力正成為核心競爭力但仍普遍較弱 在調研的五個要素當中，數字能力最弱，僅得到了2.7分。這里要先講什么是數字能力，數字能力就是EBC五大能力，包括五個方面的能力：鏈接與服務客戶的數字能力，鏈接與賦能伙伴數字能力，鏈接與管理萬物的數字能力，鏈接與賦能員工的數字能力，數據驅動業務的數字能力。 在這五個能力當中，調研顯示，鏈接與伙伴的數字能力和鏈接與管理萬物的數字能力，是相對更弱的。數字能力正成為高韌性企業的核心競爭力，但是企業在這一點的表現上還普遍較弱。 7►普遍構建了數字化轉型的文化并且在內部取得了廣泛的共識 最后，我們在調研當中發現，“公司清晰描述并向員工廣泛傳播數字化轉型的愿景”這個選項的得分達到了3.4分，“推動數字化建設在公司內部獲得廣泛共識和支持”得分為3.6分，這都是比較高的得分。 這也是調研的企業數字化轉型能夠取得成功的一個關鍵。這里也有一個案例，就是陜鼓集團。 陜鼓集團認為數字化轉型的本質就是創造顧客，轉型是為了用戶更好的轉型而自我革命、自我轉型。 陜鼓集團的李宏安董事長提到“數字化轉型的困難”實際上是部分員工及干部的觀念沒有在思想上實現徹底轉型；新馬隊、新部門在文化上、戰略上、組織上還需要進一步地鞏固。為此，陜鼓通過黨建、文化等措施推動陜鼓的數字化轉型。 我們在調研當中發現，數字戰略、數字組織、數字文化、數字人才和數字能力這五個關鍵成功要素是相互聯系的。如何有效地組合應用這些要素是成為高韌性企業的關鍵，而在這五個要素當中，數字文化是最關鍵的。 我們經過進一步的研究發現，數字化轉型不僅需要一把手把舵，更需要一把手具有量子思維。 什么是量子思維？那我們先要搞清楚，什么是左腦思維和右腦思維：左腦是串行思維，是一種直接邏輯、理性、慎重以及冷靜的思維，也可以稱為“緩慢思維”；右腦思維是聯想思維，聯想的知覺、非理性、情緒性以及自我為中心的思維，也稱“快速思維”。 量子思維就是把左腦和右腦思維整合起來的一種思維模式，我們把它稱為全腦思維。量子思維綜合并同步整個大腦心理活動以及由它控制的身體語言。 所以，當我們要領導數字化轉型的時候，如何設計數字組合、配置數字能力，更需要我們的左腦思維，因為它需要更加理性的選擇。如何設計數字戰略，配置數字人才，更需要我們的右腦思維，因為這需要我們的直覺以及鼓舞人心的召喚和號召。而數字化轉型領導者所引領的數字文化，則是量子思維的精彩呈現！ 在座的各位，都在數字化轉型的道路上。深深地祝福各位，能夠在這條路上，不斷取得成功。謝謝大家！ --------------------------------------- （市場有風險，投資交易需謹慎。所涉標的不做任何推薦，據此投資交易，風險自負。） 量子思維(08050)： 量子思維 公告及通告 - [須予披露的交易 / 主要交易 / 其他-雜項] 須予公佈交易 認購理財產品及有關2022年度報告的補充公告 網頁鏈接 量子思維(08050)： 量子思維 公告及通告 - [中期業績] 截至二零二二年九月三十日止六個月之中期業績公告 網頁鏈接