親子生活建議描述：：油菜之路： 中化巖土(SZ002542)狗屎！垃圾！廢物！ 油菜之路： 中化巖土(SZ002542)狗屎！垃圾！廢物！ 正和投資： 關于如何評價廣譽遠的現狀，本人結合自身的工作經歷，談談一些感想，供大家參考。 本人在華潤工作（去年11月已退），華潤業務板塊多，規模大，位列2022年«財富»世界百強第69位，業務涵蓋6大領域，下設25個業務單元。 我們這個業務單元自2004年從蘇州起步，正式成立于2007年，規模擴張迅速，目前有近300家公司，已經成為中國最大的行業運營商之一。 大家輕易也能想到，規模擴張這么快，主要靠投資并購而不是內生性的增長。 被收購的公司中，既有地方國資企業、也有民營、私營企業。 收購地方國資企業時，由于雙方都是國資，職業道德風險小，基本不存在超額利益博弈的情況，在正式達成協議前，對公司資產狀況與管理、運營、財務、人事等基本情況基本能得到完整的了解，對方也不會有故意隱瞞或者主動埋雷等行為。收購后，在公司接收初期，遇到的困難與障礙相對較少。 山西國資進駐廣譽遠，屬于國進民退。所以，這里重點談一下我們這個業務板塊收購民營、私營企業的初期管理。 收購協議簽訂前的事情就不說了，重點談一下協議簽訂后進駐公司初期的一些要點與事項，大致說來，這個時期重要的有這么幾件事。 一、委派管理團隊。 要全面接手公司經營管理，初期管理層團隊組建非常重要。在團隊素養上要求具備專業、敬業、責任與擔當，在堅守原則的基礎上又有靈活性，同時還要有“戰斗”能力與“戰斗”精神。 民營企業、私營企業的實控人在出售公司時，一定會想方設法使自己利益最大化（這種想法其實無可指責，人性如此，賣東西時誰不希望賣個好價錢或者賣出時獲利更多，希望大家不要道德綁架這些老板們，換位思考，換你是老板，你也是這個想法）。最大化的方式方法多種多樣，有顯性的，也有隱性的，有規則內的，也有規則邊緣處的，甚至還有江湖的。一句話，實際情況豐富多彩，遠比一些股民朋友們能想到的精彩多了。 所以，在接手初期都會比較艱難，基本上與原實控人都有一段時間的斗智斗勇。在斗的同時，又要講斗爭的藝術，斗而不破，又拉又打，斗不是目的，不是和對方撕破臉皮吵架或者打官司（不到萬不得已，不會打官司），而是讓對方明白國資的原則和底線，使其配合順利、全面移交資產與管理，目的是使公司盡快度過接收期，按華潤的理念與管理模式快速進入穩定的運營，讓公司盡快釋放業績。 因此，在初期管理層人員的選擇上，通常都是“文武”組合搭配。“文”是指行業專家、財務專家或者管理能手，能發現各種財務與專業問題。“武”一般不是業務專家或管理高手，而是指有聲望的 “大佬”級人物，與當地ZF關系良好，有充分的人脈及資源，能解決各種非常規問題，不怕老板們作妖作怪，用俗話說，就是鎮得住場子。 在接手的初期，“武”比“文”重要，當公司進入穩定運營期后，“文”才比“武”重要。 國資控股廣譽遠，是國資收購民營企業，國資委派的初期管理團隊里面，“武”這個角色選擇得非常好，級別高，背靠政府能鎮得住場子，年富力強有前途，不是那種躺平混日子的人。有許多投資者天天按經營行家角度去評價他、甚至指責他，其實是把角色定位搞錯了，依據我的從業經歷，我個人替他鳴不平。 從放棄其他公司股權而獨留廣譽遠一事來看，與其它公司相比，GUO是最看好廣譽遠的前景，同樣在迫不得已的情況下，最終還是失去了廣譽遠的控制權。 情感越深，寄欲越多，越不舍離開，另外一方面也預示著國資進駐的阻力也越大，遇到的問題也越多。 國資在持股比例不高的情況下，能在短期內順利促成東盛人員退出董事會，國資改組與掌控董事會，在董事會具有絕對話語權，我相信“武”這個位置的人在里面起到了絕對作用。我們只看到了結果，過程應該是曲折的。 二、維穩 國企在完成經濟指標的同時，還要承擔社會責任，最基本的就是公司要穩定，在接手期間不能出亂子。 維穩首要是人心穩定，人員穩定，這又分為三個層面：基層員工隊伍穩定、中層隊伍穩定及高管人員穩定。 這三個層面里，基層員工與中層人員穩定是重點，但也是最容易實現的。絕大多數人上班的目的都是掙錢養家糊口、結婚買房，都是為了生計。國企在這個方面工具箱里的工具很多，具體就不一一介紹了。 為了保證華潤文化、理念與管理機制盡快落地，對原來的高管人員、特別是核心崗位一般要做調整。調整的方式有調整崗位、外調等多種方式，保證新公司的管理層成員統一思想，齊心協力，不產生內耗，能集中精力謀發展。 三、找雷、排雷、堵漏洞、立新規。 這里所說的雷，分兩種情況，一是民營企業和私營企業管理不規范所造成的各種漏洞與缺陷；二是原實控人在退出前，為繼續謀取利益有意埋下的BUG。就我工作所見而言，這種BUG多數與財務相關，但形式多種多樣，也存在于人力、運營、市場、工程等業務中。 找雷排雷。說起來是簡簡單單一句話，但做起來卻是耗時耗力耗腦筋，難度不小。當然，對于我們這個業務板塊來說，后期由于收購的公司多了，如何找雷排雷已經形成標準化、系統化的操作細則，可以大大提高效率、節省時間了。 在開展方式上，也是多種措施并舉，有公司內部自查，也有華潤其它公司抽調專家組協查（華潤內部人才濟濟，各個方面的專家都很多、水平也高），有時，也請外部第三方審計。 這個階段的工作，對公司后期穩健發展至關重要，這個階段寧愿慢一點、有耐心一點也不能馬馬虎虎，通過全方位無死角的體檢，把公司的“健康”狀況摸得清清楚楚，有“病”就立即治，虛弱就立即“補”，筑牢將來長跑的基礎。 實際工作中，上面三項事情基本是同時進行，沒有時間上的先后順序，等這三個動作基本完成后，公司才進入平穩發展期。 國進民退的例子在A股上市公司中也很多，國資接手初期并不是“拎包就入住”那么簡單，國資接手后并不意味著公司立即就能步入正規，有心的投資者可以去看看上市公司金一文化（002721）與中化巖土（002542），這兩家公司都是國資接盤民營企業，前者在2018年北京海淀區國資委接手后，國資入駐輸血幾十億后，至今還填不完坑。后者在2019年成都國資接手后，一直任用原實控人為董事長，在該實控人多次被證監會（局）通報與處罰的情況下，直到2023年才委派國資的人頂替其為新任董事長。 關于國資接手后的管理，我在2021年6月8日的文章“關于廣譽遠長期空間的思考”一文中，將接手后的經營管理劃分成三個時期：混沌期、規范期及穩定發展期，并預計經營混沌期會持續到2023年3月， 經營規范期應會持續到2024年3月，然后才進入穩定發展期。 回看國資接手廣譽遠以來的工作，第一步、第二步已經完成，第三步正在開展（第三步的成效應該可以在2022年年報或者2023年半年報體現出來），全部走完這三步應該不會晚于2023年6月，現在董事會、經營層人員已經調整到位，廣譽遠正處于規范期到穩定發展期的過渡階段，這比我當初的預期整整快了接近1年，進展如此快（雪球很多人覺得慢，呵呵）少不了“文武”組合的功勞，也有政府的支持。 所以，今年是穩定發展期的起點，是廣譽遠邁步新征程的元年。 2023年開始的廣譽遠當然更加值得憧憬與期待，場地基本清掃干凈，舞臺已經搭好，就看新一屆領導班子如何上臺表演了，投資者應該多一分信心與耐心，更多精力去觀察新管理層能否把廣譽遠做大做強做優，不要只盯著市場先生的報價。 當股東兩年以來，最近對廣譽遠的信心更加堅定。看廣譽遠新管理層里楊總、苗總的工作經歷，他們曾經都是真刀真槍、摸爬滾打從市場成功闖出一片天地的人，只有成功才會更容易導致進一步成功。 山西國資委把這些精兵強將委派到廣譽遠，可以看出國資的意志：是真心想將這塊480年的金字招牌擦亮。 廣譽遠優秀的基因，加上現在卓越的騎手，以及政府的強烈意志，國資入駐后一系列在正確方向上的大幅度改善，這就是我信心越來越強的原因。 品牌力與市場是廣譽遠目前的痛點，也是后期繼續跟蹤的重點，見微知著，在2023年半年報應該就能看出改善的端倪。 靜態地看，廣譽遠公司目前還不是一匹白馬，還有很多不完善與缺陷。目前廣譽遠股票好不好，這是個見仁見智的問題，投資周期與策略不一樣，更不容易取得共識。 靜態地估值，就算2022年能實現年初的承諾盈利2000萬元，它也支撐不起現在的市值。沒有又好又便宜的股票，廣譽遠靜態虛高這么多，難道是純粹的炒作結果嗎？ 再次重提一下廣譽遠2030年的發展空間：廣譽遠是最有可能在政府的扶持下于2030年成為銷售額超過50億的山西省中醫藥企業之一（亞寶集團可能性也很大）。（這是2021年6月8日文章的原話）。50億不是我預測的，而是來源于山西省“關于建設中醫藥強省的實施方案”。所以，我一直提醒自己：牢記大邏輯與長期目標，無視短期雜音與市場報價，安心做一個好股東。 做廣譽遠股東兩年，現在信心更足了，有著涉足股市以來少有的輕松與淡定，政府為我明確了2030年的中長期目標，不會為公司前景不明而憂心忡忡。有苗總、楊總這么優秀的人為我打工，不會為公司中短期經營焦慮。 片仔癀有釘子戶股東王富濟，廣譽遠的蔣仕波似乎也是一個釘子戶，是否又成為資本市場的一個傳奇，讓我們拭目以待。 再次提醒，我一直是從長期角度來思考廣譽遠的，主要關注長線邏輯以及短期事實是否符合長線邏輯，類似短期是否可以買這些問題我不知道，一則我無法預測市場先生的短期脾氣，二則我的主要倉位早已經建完，沒有再思考過短期買賣的問題。